首先企業(yè)要立足長遠(yuǎn)，系統(tǒng)規(guī)劃，很多民營企業(yè)在發(fā)展過程中不太重視人力資源管理工作，導(dǎo)致相關(guān)職能部門的專業(yè)化程度偏低，還沒有完成從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型，因而也就不知道如何去做規(guī)劃。面對這種情況，企業(yè)可以尋求時代光華的幫助，將這一領(lǐng)域的專業(yè)實踐與公司實際情況相結(jié)合，為人才發(fā)展工作繪制一套切實有效的“藍(lán)圖”。

其次要機制先行，逐步完善。要做好長期的人才發(fā)展工作，必須在針對性規(guī)劃的基礎(chǔ)上將機制建設(shè)放在首要位置。還有一點需要指出的是，每個企業(yè)都有自己的特點，所以在機制建設(shè)上并沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的東西。當(dāng)然，成熟企業(yè)的做法是可以借鑒的，但具體如何設(shè)計才能做到事半功倍，作為“首席人才官”的公司一把手還是應(yīng)該有自己的思路，從筆者的實踐經(jīng)驗來看，在人力資源部門的層面上很難解決人才發(fā)展的機制問題。

再次要內(nèi)外兼修，注重平衡。如果說校園招聘為企業(yè)提供了大量的儲備人才，那么在面對現(xiàn)實的業(yè)務(wù)需求時，我們也必須進(jìn)行一定量的社會招聘，特別是處于高速發(fā)展期的企業(yè)更是如此，外部成熟人才的進(jìn)入可以起到很好的“鯰魚效應(yīng)”，帶來很多新的思想，為企業(yè)注入活力，避免很多企業(yè)存在的人才同質(zhì)化現(xiàn)象。

要做到內(nèi)外兼修，筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于“平衡”二字，一方面要在任用資格、選拔機制、培養(yǎng)手段、獎懲措施等方面都做到一視同仁，逐步形成“只問能力、不管出身”的內(nèi)部人才觀，這一點對家族企業(yè)尤為重要；另一方面，也要建立明確的勝任行為標(biāo)準(zhǔn)，用以規(guī)范新進(jìn)人員的工作行為，通過愿景凝聚人才，發(fā)揮企業(yè)文化的融合力量。

最后要多元培養(yǎng)，形成梯隊。建立分層次的后備人才庫，采取動態(tài)化的管理方式，逐步形成完善的人才梯隊。公司通過公開方式選拔各層級的后備人才，在培養(yǎng)資源上給予一定的傾斜，并每年對其能力素質(zhì)發(fā)展情況進(jìn)行客觀評估，待有合適的崗位空缺時，可以在合格的后備人才中擇優(yōu)任用，也可以采取公開競聘的方式競爭上崗。