現(xiàn)任CEO被前任CEO變成“前任”，這樣戲劇化的情節(jié)正在世界最大消費(fèi)品制造商寶潔公司上演。

    近日，寶潔宣布將由66歲的雷富禮（A.G·Lafley）“重新出山”，接替59歲的麥睿博（Bob McDonald），出任該公司首席執(zhí)行官一職。雷富禮曾在2000年至2009年間擔(dān)任寶潔CEO，而麥睿博則是他當(dāng)年親自培養(yǎng)的接班人。

   “老將”的重新出山，是否意味著寶潔董事會(huì)認(rèn)為現(xiàn)有的任何一位高管都不具備成為首席執(zhí)行官的資格？寶潔的接班人計(jì)劃正遭遇怎樣的挑戰(zhàn)？

老將滅火

一年前，麥睿博宣布將在今年6月30日之前全球范圍內(nèi)裁員8000人時(shí)，應(yīng)該沒有把自己算在其中。

盡管寶潔對(duì)麥睿博的突然離任閉口不談，不過(guò)由于業(yè)績(jī)屢屢低于預(yù)期，2012年年中就曾傳出董事會(huì)有意讓麥睿博離職的消息，而持有寶潔1%股權(quán)的對(duì)沖基金投資者阿克曼（Bill Ackman）也曾公開要求麥睿博辭職。

問題是，誰(shuí)來(lái)代替麥睿博？

“65歲的雷富禮不會(huì)任職太久，最多兩或三年。”在長(zhǎng)期關(guān)注寶潔的觀察人士李貴君看來(lái)，讓雷禮富重新出山，一方面是期望他能穩(wěn)定現(xiàn)在的局面，另一方面其重要任務(wù)應(yīng)該就是培養(yǎng)新接班人，等到這輪經(jīng)濟(jì)周期好轉(zhuǎn)，也能讓新接班人順風(fēng)順?biāo)厣吓_(tái)。

可，除了讓老將出馬，被稱作“CEO搖籃”的寶潔內(nèi)部，找不到合適的CEO人選了么？

實(shí)際上，寶潔曾培養(yǎng)出眾多優(yōu)秀人才。最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一聯(lián)合利華，其目前的掌門人就是寶潔的前高管保羅。波爾曼（Paul Polman）；同樣出身寶潔的高管傅懿德（Fabrizio Freda），也正擔(dān)任雅詩(shī)蘭黛（Estée Lauder）首席執(zhí)行官。

接班人問題，此前在寶潔似乎從未成為過(guò)問題。長(zhǎng)達(dá)10年的CEO任職期間，雷富禮在寶潔的人力資源培養(yǎng)和接班人選擇上曾煞費(fèi)苦心，“我所做的事，沒有一件比協(xié)助培育出其他領(lǐng)導(dǎo)人更具長(zhǎng)期的影響力。”當(dāng)時(shí)雷富禮曾估計(jì)自己花了三分之一到二分之一的時(shí)間在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上。

寶潔內(nèi)部也有非常系統(tǒng)的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備體系。評(píng)估經(jīng)理級(jí)員工的標(biāo)準(zhǔn)除了業(yè)務(wù)表現(xiàn)，寶潔還將發(fā)展組織的責(zé)任作為績(jī)效考核之一。此外，寶潔建立了一個(gè)名為“人才培育系統(tǒng)”的電腦資料庫(kù)，里面儲(chǔ)存了3000名頂尖主管的名字及個(gè)人的詳細(xì)背景資料，該系統(tǒng)被用來(lái)協(xié)助確認(rèn)哪個(gè)人最適合填補(bǔ)哪個(gè)職位空缺。在雷富禮即將引退時(shí)，為確保天衣無(wú)縫的權(quán)力交接，寶潔形成了3人副董事長(zhǎng)的局面，繼任者就是從這3人中選出的。

在李貴君看來(lái)，業(yè)績(jī)不達(dá)預(yù)期而受到內(nèi)外部壓力，使得董事會(huì)不得不臨時(shí)考慮替換人選，或許也是寶潔目前面臨著CEO后繼人才“短路”困境的原因之一?？梢灶A(yù)料的是，董事會(huì)對(duì)此前在上述長(zhǎng)期系統(tǒng)培養(yǎng)以及重重選拔機(jī)制下脫穎而出的麥睿博期望很高，但誰(shuí)都沒有想到他無(wú)法撐過(guò)一般的2屆任期。

相對(duì)于麥睿博4年的任期，博斯公司（Booz  Company）針對(duì)全球規(guī)模最大的2500家上市企業(yè)的CEO更替趨勢(shì)的調(diào)研顯示，過(guò)去13年內(nèi)，內(nèi)部提拔CEO任期均值7.4年。“有成熟接班人計(jì)劃的跨國(guó)公司通常存在將來(lái)作為CEO接班人的第二梯隊(duì)人選”，博斯公司全球合伙人徐滬初對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，但在現(xiàn)任CEO的第一屆任期內(nèi)，第二梯隊(duì)往往還在儲(chǔ)備與培養(yǎng)階段，“內(nèi)部培養(yǎng)一個(gè)合適的CEO接班人往往需要更長(zhǎng)的時(shí)間。”

矩陣式限制

如同寶潔一樣，雅虎、匯豐等大公司近年來(lái)都曾出現(xiàn)CEO接班人青黃不接的現(xiàn)象，萬(wàn)寶瑞華華南區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)黃軍偉觀察該現(xiàn)象近年出現(xiàn)概率更頻繁的原因是，“近年經(jīng)濟(jì)危機(jī)等商業(yè)環(huán)境不確定因素，使得接班人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和成功率受到影響較大。”

“可能有高管能力問題，也可能存在其他因素。”黃軍偉認(rèn)為，近年的商業(yè)模式與渠道、品牌、營(yíng)銷模式等變化迅速，某些領(lǐng)域此前一直較為成功并被尊為楷模的公司，或許關(guān)注到上述變化，但沒有意識(shí)到其影響會(huì)如此迅速，與此同時(shí)，CEO從任期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等因素考慮，并未做出及時(shí)調(diào)整和實(shí)質(zhì)性架構(gòu)變革。

就像寶潔近期的表現(xiàn)，或許在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)能力方面不存在問題，但在捕捉新的市場(chǎng)變化和個(gè)性化需求、快速變化的企業(yè)決策周期方面，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略顯遜色。

另一方面，縱觀寶潔公司175年的歷史，幾乎每一位首席執(zhí)行官都是從公司內(nèi)部產(chǎn)生。麥睿博也是于1980年進(jìn)入寶潔公司，從品牌助理做起，歷任多個(gè)管理職位，也先后在加拿大、日本、菲律賓和比利時(shí)的寶潔分公司工作。

寶潔人認(rèn)為這一傳統(tǒng)，可以讓員工擁有共同的語(yǔ)言和行為模式，也能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，降低人才流失率，從而易于企業(yè)文化的傳承，降低工作中的內(nèi)部交易成本。

然而，在過(guò)去數(shù)年內(nèi)，投資者開始不買這一策略的賬。“內(nèi)部提拔有其優(yōu)勢(shì)，但是在創(chuàng)新突破、自我變革以及面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的反應(yīng)速度上可能較為遲鈍。”徐滬初表示。不過(guò)他也認(rèn)為，由于寶潔所處的行業(yè)還是相對(duì)較傳統(tǒng)的消費(fèi)品行業(yè)，消費(fèi)群體、產(chǎn)品技術(shù)等短期內(nèi)不會(huì)發(fā)生革命性的變化，內(nèi)部提拔還將是今后一段時(shí)間內(nèi)適合寶潔的人才選拔方式。

寶潔近年的人才困境，“還與其矩陣式的組織與管理模式有關(guān)，這在組織還在一定規(guī)模內(nèi)尚能起到良好作用，但是對(duì)于一個(gè)840億美元銷售規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，限制了組織發(fā)展和人才培養(yǎng)的效率。”李貴君認(rèn)為。

寶潔的組織構(gòu)架存在不同維度，既有區(qū)域維度的主管分管北美區(qū)、大中華區(qū)、歐洲區(qū)等不同地區(qū)；又有各業(yè)務(wù)單元的主管，分管美容、健康與衛(wèi)生、家居護(hù)理等業(yè)務(wù)；還有總部的人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等職能部門的高管分管各自條線。

這種矩陣式的組織管理架構(gòu)互相制約，分享權(quán)力，但沒有哪個(gè)人或者是部門對(duì)任何產(chǎn)品或者是地區(qū)完全負(fù)責(zé)。麥睿博期間，上述組織構(gòu)架在區(qū)域性的團(tuán)隊(duì)之上又架設(shè)出了龐大的全球決策層，任何關(guān)于新品推出、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等的方案都需要與全球?qū)用娴呢?fù)責(zé)人溝通。

“也就是說(shuō)，任何一件事情不可能由某一個(gè)人能拍板決定。”李貴君認(rèn)為，這不僅嚴(yán)重影響企業(yè)的決策效率，也制約了全面經(jīng)營(yíng)型人才的培養(yǎng)速度。

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