1.對事不對人

 

溝通的前提，就是對事不對人。什么是對事不對人？

 

比如你覺得員工小唐“不負責任”，將本來屬于自己的工作，扔給了別人。

 

如果你直接說：“小唐，我覺得你沒有責任感。”

 

這顯然是在評價人。

 

而如果你說：“小唐，在這件事情上，你沒有體現(xiàn)出足夠的責任感。”

 

這就叫做評價事。

 

很多管理者雖然把“對事不對人”掛在嘴邊，但實際上做不到。

 

尤其是在在情緒激動的時候，很容易從對事變成對人，甚至上升到價值觀，一開口就說對方人品不好，變成了人身攻擊。

 

怎么樣才能避免這種情況？

 

你要有一顆同理心，每一個人都希望自己被尊重，而不是被管理。所以你一定要認識到，你不是為了批評而批評。

 

當你看到一個員工犯了錯誤，你會想到你也是這么一路走過來的，你仿佛看到了曾經的自己，你愿意幫助他。

 

你表面上是在幫助他，實際上更像是在幫曾經的自己。你看，這就是同理心。

 

2.跟正確的人說正確的事

 

溝通的時候，要正確的事情選擇正確的人說。

 

打個比方，比如你看到了公司的很多問題，或者有很多讓你不舒服的地方，你應該怎么辦？

 

最不合理的做法，就是和同事抱怨，尤其忌諱跟你的下屬抱怨。因為抱怨解決不了問題，反而會搞壞團隊氛圍。

 

所以我們反饋問題要有正確的渠道，要選擇跟正確的人說。你是管理者，你上面也會有管理者，我們可以one over one plus hr。

 

你可以跟你的領導說，跟你的上級說，和HR說，而不是跟同事抱怨。

 

3.批評要一對一

 

當我們要批評一個人的時候，要關起門來批評，這也是給他留面子。而且盡量不要讓第三個人參與，有第三個人在場，他就會回避。

 

但批評也要講究技巧，直言有諱。

 

英國行為學家波特說：“當遭受批評時，下屬往往只記住開頭的一些話，其余就不聽了，因為他們在忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。”

 

如果你全說他的缺點，他就崩潰了，反正我有這么多缺點，多一個又有何妨？干脆破罐子破摔。

 

所以我們可以改變策略，先說一些他做得比較好的地方，在管理工坊中，我們Review時，通常用的方法是三好一改進。先說三個好的地方，看到他身上很多的優(yōu)點，然后指出他的一個缺點。

 

他發(fā)現(xiàn)自己有閃光點，只有一個比較差的地方，他也就愿意接受了，并且有改變缺點的積極性。

 

但如果是集體事件，則要公開。比如他觸碰了高壓線，這時候千萬不能含含糊糊。有時候文化的體現(xiàn)就體現(xiàn)在老板的抉擇上，所有的員工都在看著你，如果你大事化小、小事化了，他們也不會再信仰價值觀。

 

4.表揚則要公開表揚

 

不管是口頭表揚，還是現(xiàn)金獎勵，一定要公開。拿在臺上說，而且要在人多的時候說，這樣做能給當事人更大的激勵，他也會有成就感。

 

公開表揚還體現(xiàn)出公平性，因為你私下的獎勵授予，團隊馬上會產生一些分裂的縫隙，員工會覺得你沒有一視同仁，你對某一些員工更“親近”。

 

你堅持公開獎勵，其實也意味著你對自己提高了要求，你會思考你的獎勵是否放在公平的角度來評判。

 

由此可見，溝通是有方法和技巧的。管理也是有套路的，通過不斷的蹲馬步，就可以成為一個有段位的管理者。