72歲的楊綿綿最終卸任，不再擔(dān)任海爾集團(tuán)公司總裁。然而，新任總裁人選，卻沒(méi)有隨之出爐。此時(shí)的海爾，采取了一種別具一格的、創(chuàng)新的任用方式來(lái)實(shí)現(xiàn)交接，即輪值總裁制度。這在海爾集團(tuán)是首創(chuàng)，在青島市大企業(yè)中也是一種創(chuàng)舉。
 
    從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)界的全球性品牌企業(yè)，身為海爾元老級(jí)高管的楊綿綿，可謂功不可沒(méi)。而見(jiàn)證海爾飛速發(fā)展的同時(shí)，楊綿綿曾連續(xù)三年登上《福布斯》“全球最具有影響力的女性”榜單，成為唯一連續(xù)三年上榜的中國(guó)女性。
 
    楊綿綿的退隱，使人們不約而同地將目光轉(zhuǎn)向這家龐大企業(yè)的接班人身上。在張瑞敏所倡導(dǎo)的 “人人是人才，賽馬不相馬”的理念之下，兩位輪值總裁誰(shuí)將最終接掌海爾。是掌管未來(lái)海爾重心的梁海山，抑或是同楊綿綿一樣、身為張瑞敏的堅(jiān)定布道者與執(zhí)行者的周云杰？
 
    顯然，對(duì)于海爾新一輪賽馬機(jī)制，梁海山和周云杰這兩駕馬車(chē)的賽程才剛剛開(kāi)始。
 
楊綿綿：布道者與執(zhí)行者的勝利
 
    身處閃光燈之下的楊綿綿是海爾這個(gè)國(guó)內(nèi)最大的家電企業(yè)集團(tuán)的“大管家”，也是張瑞敏戰(zhàn)略最堅(jiān)定的擁護(hù)者和執(zhí)行者。在接受采訪時(shí)，“張首席”是楊綿綿提及率最高的一個(gè)詞，而其個(gè)人色彩卻總是在過(guò)分低調(diào)的帳幕后，顯得不太鮮明。
 
    這位本已到了退休年齡的海爾集團(tuán)掌舵者，一如她在20年來(lái)在海爾集團(tuán)所扮演的角色——張瑞敏戰(zhàn)略最堅(jiān)定的擁護(hù)者和執(zhí)行者。她天生就代表了海爾的氣質(zhì)：平實(shí)、低調(diào)。
 
    張瑞敏對(duì)她的評(píng)價(jià)是：“楊總裁最大的特長(zhǎng)在于，本來(lái)期望的是二，但她可以發(fā)揮到十”。 海爾獨(dú)立董事潘承烈則評(píng)價(jià)說(shuō)，“沒(méi)有楊綿綿的工作，張瑞敏的管理思想不可能如此順利地執(zhí)行，她擅長(zhǎng)將首席執(zhí)行官制定的政策落實(shí)下去。”
 
    是的，楊綿綿最終成為了張瑞敏的布道者與執(zhí)行者。從1984年開(kāi)始作為張瑞敏最主要的創(chuàng)業(yè)助手的她，卻在張瑞敏=海爾的思維習(xí)慣里，對(duì)海爾集團(tuán)的意義被大大忽略了。但從2002年開(kāi)始，當(dāng)楊綿綿以總裁身份走到前臺(tái)，海爾集團(tuán)開(kāi)始了前所未有的大踏步擴(kuò)張之路。僅這一條就足以讓大家相信：海爾發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，楊綿綿功不可沒(méi)。
 
    而隨著張瑞敏的刻意低調(diào)而逐漸走向前臺(tái)的楊綿綿，在落實(shí)“張首席”的管理思想方面，不僅成就了自己，也成就了海爾。如果說(shuō)張瑞敏是海爾的精神領(lǐng)袖，楊綿綿就是作為張瑞敏布道者與執(zhí)行者的勝利。
 
    海爾一直有“相馬不如賽馬”的理念，而海爾的第二代領(lǐng)導(dǎo)人也是“賽馬”選出。對(duì)于海爾新一輪賽馬機(jī)制，楊綿綿自然也是推崇備至。
 
張瑞敏的“賽馬”理念
 
    在張瑞敏倡導(dǎo)的“人人是人才，賽馬不相馬”的理念之下，海爾搭建起來(lái)的人才競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，新一輪的競(jìng)技已經(jīng)開(kāi)始。這一次，競(jìng)賽的主角是梁海山和周云杰，他們開(kāi)始作為海爾集團(tuán)公司輪值總裁，競(jìng)爭(zhēng)海爾集團(tuán)最高管理者和接班人角色。
    張瑞敏認(rèn)為，“伯樂(lè)相馬”是封建社會(huì)的選拔人才方式。“上崗靠競(jìng)爭(zhēng)，在位要受控，屆滿要輪崗，末位要淘汰”，這就是張瑞敏人才選拔管理的理念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這種方式并不規(guī)范和可靠，“千里馬”要遇上伯樂(lè)才能出人頭地，這種把命運(yùn)拴在別人身上的機(jī)制，出人才的效率非常低。
說(shuō)到真正的公平公正，“賽馬”才是值得信賴的好制度。張瑞敏曾經(jīng)把海爾的人才理念歸結(jié)為四點(diǎn)：一是給人以公平感。亞當(dāng)·斯密說(shuō)過(guò)：“人的不公平不是事實(shí)存在的，而是心理上感覺(jué)到的。”海爾通過(guò)增加透明度，將員工工作與待遇掛鉤，給員工以公平感。二是給人以成就感，尊重員工的成果。三是給員工以發(fā)展空間。領(lǐng)導(dǎo)搭起舞臺(tái)，讓員工表演。四是給年輕干部創(chuàng)造依靠“實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)”的機(jī)會(huì)。
    但是，在輪值總裁的同時(shí)，也有海爾內(nèi)部出現(xiàn)兩個(gè)派別的可能性。如果出現(xiàn)兩個(gè)派別，則可能導(dǎo)致海爾把精力用在內(nèi)耗上，這樣會(huì)降低企業(yè)效率。那么，如何處理這個(gè)問(wèn)題，也是海爾將要面臨的挑戰(zhàn)之一。況且，“賽馬”機(jī)制的考核標(biāo)準(zhǔn)，恐怕不止于他們能夠帶領(lǐng)海爾走多遠(yuǎn)這一問(wèn)題。海爾“賽馬”，賽的不僅是梁海山和周云杰在輪值期間對(duì)海爾的貢獻(xiàn)，恐怕還有對(duì)張瑞敏這一精神領(lǐng)袖的管理思想的踐行度。而從后者來(lái)說(shuō)，周云杰先勝一籌。
 
“賽馬”過(guò)后，誰(shuí)會(huì)上位？
 
    誰(shuí)更有資格成為海爾的接班人，是踐行張瑞敏管理思想的周云杰，還是掌控未來(lái)海爾重心的梁海山。海爾總裁輪值制度的首次運(yùn)行，再加上兩人在海爾的20多年來(lái)所筑起的聲望和地位，這場(chǎng)上位戰(zhàn)注定是一場(chǎng)難分高下的持久戰(zhàn)。
 
    從2009年起，周云杰、梁海山就已是海爾集團(tuán)的執(zhí)行副總裁，分別分管流通業(yè)務(wù)和制造業(yè)務(wù)，具體執(zhí)掌“1169體系”和“690體系”。
 
    作為第一任海爾集團(tuán)輪值總裁，梁海山的業(yè)績(jī)不可謂不顯著。在接管青島海爾后，2012年海爾空調(diào)實(shí)現(xiàn)恢復(fù)性增長(zhǎng)。除此之外，梁海山不僅以海爾優(yōu)勢(shì)的冰洗業(yè)務(wù)帶動(dòng)空調(diào)、彩電業(yè)務(wù)，還推動(dòng)了海爾對(duì)日本三洋、新西蘭斐雪派克白電業(yè)務(wù)的并購(gòu)。
 
    與梁海山相似，同樣在在海爾工作了20多年的周云杰，也是海爾發(fā)展的見(jiàn)證者和推動(dòng)者。更重要的是，這幾年周云杰在海爾商業(yè)模式上提出一些想法符合張瑞敏對(duì)海爾轉(zhuǎn)型的方向，在海爾淡出制造業(yè)、轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)等運(yùn)營(yíng)模式上，周云杰功不可沒(méi)。一位熟悉海爾的人士稱周云杰或最有機(jī)會(huì)在這場(chǎng)上位戰(zhàn)中獲得勝利。
 
    家電觀察家劉步塵認(rèn)為：“兩位資歷和能力都滿足接任條件，但海爾畢竟是白電企業(yè)，青島海爾營(yíng)收和凈利兩項(xiàng)指標(biāo)都遠(yuǎn)超海爾電器，為保持海爾在制造業(yè)上的優(yōu)勢(shì)，未來(lái)海爾的重心仍在青島海爾。”如果這一假設(shè)成立的話，那么，接任青島海爾董事長(zhǎng)一職的梁海山也很有上位的希望。
 
    盡管，梁海山與周云杰都具有當(dāng)選海爾接班人的優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于接班人的認(rèn)定，恐怕很大程度取決于海爾精神領(lǐng)袖張瑞敏的取舍。

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