一、要在管理培訓中識別人

　　無論是公司高級管理人員還是生產(chǎn)一線的普通工人，都具備了起碼勝任本工作崗位的知識和技能，但是是否人事相宜卻是影響員工工作態(tài)度的先決條件。目前傳統(tǒng)的人事檔案僅僅記載著員工的基本文化素質和專業(yè)技能等級，每個人的實際工作能力卻難以在其檔案中得到書面的記載和相應的動態(tài)管理記錄。

　　再加上人力資源管理部門和其他職能管理部門的信息脫節(jié)，容易形成人力資源部門以文化高低和直線管理人員以崗位表現(xiàn)來確定職務晉升標準的單向片面管理局面，這是提高員工積極性的第一瓶頸。

　　培訓中識別人具體做法是，首先，人力資源職能人員和直線管理人員在培訓開始前讓員工填寫個人信息資料，對員工綜合素質有個初步的了解；其次，也可以在《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》的培訓中，評估員工的個人興趣愛好和特長技能，考察其與目前工作崗位的適宜性；最后，通過觀察其在培訓過程中的實際表現(xiàn)，評估其工作之外的個人品質和潛能。

　　二、要在培訓中選拔人

　　2016年“空降兵團”的加盟，的確給某公司帶來了新鮮的管理思維和模式，可惜“外來的和尚會念經(jīng)”卻沒有在企業(yè)身上得到驗證，反而因成本過高招致了更多內部員工的不滿。外聘員工在管理理念上確實有創(chuàng)新，也能平息公司內部人員因職位爭奪而造成的矛盾，可是在熟悉領悟行業(yè)、企業(yè)的運行體系和市場特征、融入本企業(yè)文化等方面就必須有一個相對較長的適應過程，造成機會成本和時間成本的浪費。

　　另悉該公司現(xiàn)施行的系列培訓計劃是遵循職務級別來區(qū)別內容，即高層、中層和低層三個層次，從培訓針對性方面來說，比較合理。但是，這樣又產(chǎn)生一個新的矛盾--培訓的結果是往往個人專業(yè)化技能得到提升，可注重的是崗位責任的必要性而忽略了個人潛能挖掘，同時等級分明的職務界定也無法從全員的方位來選拔人才。

　　所以，我的建議是，根據(jù)各級崗位的工作描述和分析，培訓內容可以按照三個層次界面來設立，但是允許員工依據(jù)自身需求參加更高一個級別的培訓。這樣一方面有利于提升多數(shù)員工的個人素質，另一方面有利于公司在注重自我培訓力提升的員工中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

　　三、要在培訓中用好人

　　企業(yè)用人觀念從辨證的角度來看，一方面企業(yè)應該擁有為確保組織機構簡單、職能完整而必備的人力資源；另一方面員工又要求企業(yè)實施優(yōu)勝劣汰制度，以保持人員的合理流動性和創(chuàng)造內部人員晉升的機會。

　　此外，就本公司而言，從駐外員工的角度來考慮，一份報告如何能在最短的時間內得以回復是首先考慮的問題，市場瞬息萬變，繁冗漫長的批文往往對銷售形成無形的障礙，合理授權是駐外員工把握市場脈搏的有效手段；從公司內部管理者的角度來考慮，合理的監(jiān)督機制又必須強調跨部門、跨職能的集約形式，以此來監(jiān)督控制駐外員工的各項行為。不同的部門職能要求，需要具備不同氣質特征的人員來擔任角色。

　　四、在培訓中培育人

　　該公司現(xiàn)有5個獨立運行的職能培訓部門，根據(jù)本職能部門的需求而獨自開展相應的知識技能培訓，并且也采用請進來、走出去的內訓和外訓相結合的途徑來豐富培訓形式，表面上來說應該可以滿足全體員工的知識技能需求。但是，從目前的整體效果來看，為數(shù)不少的員工培訓興趣不濃甚至是因被動培訓而產(chǎn)生應付和抗拒心理，這樣既浪費了公司的培訓資源又耽誤了公司的正常生產(chǎn)。

　　五、在培訓中留住人

　　目前該公司所采用的部門主管考核下屬員工業(yè)績系數(shù)的考核，通過實際觀察發(fā)現(xiàn)有兩個弊端：其一是部門主管的考核具有特權性，主管們在實施考核時往往具有主觀片面性，這樣所謂的聽話員工或者寵愛員工得分系數(shù)相對較高而其余人選自然分數(shù)較低，長期以往員工的工作積極性將受到壓抑和打擊，或者干脆把工作重心轉移到討好領導這方面來，于是業(yè)績考核起到了適得其反的效用；

　　其二是部門主管老好人，由于同在部門共事，因此不愿意得罪人，何況工資與獎金發(fā)放損害不到其個人利益，于是干脆全是高分或拉扯平均，同樣長期下去，工作表現(xiàn)努力、業(yè)績優(yōu)秀的員工的工作熱情也受到打擊，隨即產(chǎn)生集體混日子的現(xiàn)象。

　　在培訓過程中，可以按部門為小組單位，展開部門培訓競賽。一方面提供給人力資源管理人員和全體部門員工集體討論部門和各級崗位職責、制訂部門的發(fā)展規(guī)劃目標、確定業(yè)績考核標準和考評辦法的機會；另一方面培養(yǎng)員工團隊合作意識，增強部門凝聚力，幫助能力較差或性格孤僻的員工適應部門環(huán)境和工作崗位要求。

　　同時，借助培訓機遇，實施業(yè)績考核三步曲：一是以部門職責為標準設立部門全體員工相同考評系數(shù)，培養(yǎng)團隊合作意識；二是實行上級領導和下屬員工雙向考核為基礎考評部門主管；三是部門主管考評下屬員工。人力資源管理部門及時將考核結果公布在部門中，這樣在程序、人際和結果上體現(xiàn)了公司業(yè)績考核的公平公正公開原則。

　　誠然，以上僅是筆者單方面的理解，難免有片面和不到之處。企業(yè)在實施人力資源戰(zhàn)略管理時，受企業(yè)高層對人力資源職能的理解和重視程度以及企業(yè)實際所處的市場環(huán)境等因素的影響，還是要因地制宜地行使和發(fā)揮相應的職能效應，努力與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相匹配。