松下電器流傳著這樣一個故事：46歲的大山章博原本是公司下屬人才開發(fā)公司的一名普通職員，從事員工的內(nèi)部進修工作。然而，憑借多年的工作經(jīng)驗和敏銳直覺，大山意識到今后的數(shù)年內(nèi)面向企業(yè)和大學的電子學習系統(tǒng)市場中蘊藏著無窮的商機。然而，因為體制原因決定了該部門無法自由拓展業(yè)務范圍，如果出去單干，大山又缺乏自主創(chuàng)業(yè)所需的資金和信心。所以很長一段時間，大山空懷夢想?yún)s望“洋”興嘆。幸運的是，2000年快結束的時候，松下公司為了鼓勵員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，投資100億日元啟動了松下創(chuàng)業(yè)基金PSUF，公司嘗試通過這種方式既為那些不安于現(xiàn)狀、立志創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀人才提供一個自我發(fā)展的空間，同時為松下今后的發(fā)展增添活力。經(jīng)過歷時半年的面試、篩選、培訓和考察，大山章博有幸被選中成為首批創(chuàng)業(yè)計劃的3名成員之一。如今的大山章博已經(jīng)成為Panasonic Learning Systems社長，所經(jīng)營的學習系統(tǒng)軟件銷售業(yè)務蒸蒸日上。

這就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)為保自己的創(chuàng)新活力，在保障現(xiàn)有機制正常運轉(zhuǎn)的情況下激勵員工進行的一種創(chuàng)業(yè)活動。

　“企業(yè)里如果沒有廣泛存在的創(chuàng)業(yè)精神，沒有許多團隊的員工朝著一個更大的夢想努力使之成真，公司就會陷入舊的困境，逐漸衰亡。”率先提出“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”概念的吉福德如是說。

其實早在上世紀90年代，杜邦、IBM、德州儀器、施樂等大公司已經(jīng)開始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實踐，他們的成功經(jīng)驗啟發(fā)了美國很多大企業(yè)。此后，日本松下、富士通等企業(yè)也開始推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。中國意識到這一點晚了一些，然而華為公司、中國電信等企業(yè)也在2000年后加入到鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的實踐陣營中來。而且，在中國企業(yè)不斷走向更加成熟的發(fā)展階段，越來越多的企業(yè)家開始意識到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)發(fā)展道路中的一條高效之路。

然而，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時候，應該注意些什么？是不是所有企業(yè)都適合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)呢？

為什么要內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？

“企業(yè)里如果沒有廣泛存在的創(chuàng)業(yè)精神，沒有許多團隊的員工朝著一個更大的夢想努力使之成真，公司就會陷入舊的困境，逐漸衰亡。”率先提出“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”概念的吉福德如是說。

“保留職位，提供資金、資源，讓你實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想。”聽著像一個神話般的夢想。2012年初，中國電信啟動的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃規(guī)定，申請相關創(chuàng)業(yè)項目的每個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，首期將獲得5萬-10萬元初期投資，創(chuàng)業(yè)期為2年，中國電信為其保留職位，獎勵總金額從2億元起逐漸增加。

這是典型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激勵計劃。

清華大學經(jīng)濟管理學院的一位教授說，公司需要向員工透出一個信息，勇于向新事物挑戰(zhàn)的人比安于現(xiàn)狀的人能有更好的經(jīng)濟回報，也更能得到公司的器重。

一方面，公司需要這樣的人才來優(yōu)化和激勵公司資源重組利用，另一方面，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也是企業(yè)主留住真正人才的一個重要方式。

有數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，公司高管階層，普遍來講，優(yōu)秀的高管人才，追求的不只是金錢的報酬，還包括成就感、地位、實現(xiàn)理想的機會，因此希望擁有自主性、自由使用資源的權力。當公司的現(xiàn)有平臺和體制無法滿足他們的需求，高管往往會有創(chuàng)業(yè)的沖動，因而離開公司。

這樣不但造成了人才流失，也為企業(yè)制造了潛在競爭對手。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能給這些有創(chuàng)業(yè)想法的人以充分授權和自己當老板的機會，從而成為內(nèi)部留才的重要手段。

領導意志是關鍵

作為企業(yè)的一種實踐，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)意味著以正式或非正式的方式來激勵和支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者通常在沒有被要求的情況下進行創(chuàng)新方面的活動，他們通過勇敢和持久的行動，將創(chuàng)意變成有利可圖的現(xiàn)實，因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者是公司內(nèi)部的企業(yè)家，他們?yōu)榻M織的目標、為雇主的利益而服務。

比如國際知名公司3M，在過去的5年里，其銷售額的30%都來自這些內(nèi)部

創(chuàng)業(yè)者生產(chǎn)出的新產(chǎn)品。

但是，如何保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者及其項目的發(fā)起？企業(yè)最高領導的決策和中高層管理的意志至關重要。企業(yè)老板要有將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)貫

徹到底的決心，中高層管理者，尤其是中層管理者要扮演的很重要角色就是倡導并支持創(chuàng)新。

管理者首先要突破以往的“部門問責制度”。傳統(tǒng)項目里，各部門各司其職，以完成好自己的工作內(nèi)容來配合整個項目的進度，如果出了問題，要落實和問責到具體的各部門。然而，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)里，更多意味著跨越界限的各組織捆綁內(nèi)容，處理超越權限的問題，以及需要跨部門配合和共享來解決問題的情況更多。

聰明的管理者會把自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，更多以“尋求幫助”的形象出現(xiàn)。主動謙虛，甚至謙卑地要求幫助，是一種必要手段和形式。比如“我非常欣賞和需要你的創(chuàng)造力來共同完成我們要完成的項目”之類的話，而且要注意把“命令”變成“感謝”。這是中國企業(yè)家管理層需要轉(zhuǎn)化的管理思維，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者身上也是一次有益嘗試。

因為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者都是一群自尊心極強且對市場人情非常敏感的人，在再創(chuàng)業(yè)中需要的情感需要會大于其他。這是一種無形的激勵，但當公司享用到這些創(chuàng)業(yè)者們的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果時，一切付出便都有了原本應該的回報。

“升級版”職業(yè)經(jīng)理人

其實因為缺少個人承擔風險這一要素，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)不是真正意義上的創(chuàng)業(yè)者，因而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者也不算企業(yè)家，而是特殊身份的職業(yè)經(jīng)理人。

雖然內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程也非常艱苦，但因為最大問題的資金來源，是花公司的錢而不是自己的錢，所以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者們承擔的風險也相對較少。然而一旦內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值遠遠高于一般的職業(yè)經(jīng)理人，個人所獲得的回報，也遠遠高于一般的職業(yè)經(jīng)理人。可以說是“升級版”的職業(yè)經(jīng)理人。

數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)新產(chǎn)品的失敗率在40%-90%之間，新產(chǎn)品上市的風險和企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)風險等同。這就意味著對“升級版”職業(yè)經(jīng)理人的各方面素質(zhì)要求更

高。比如更加足夠的自信，和敢于承擔風險的責任。一個好的頭腦，加上經(jīng)驗，就會形成最基礎的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)商業(yè)判斷力。

企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者需要的外部條件非常重要。比如企業(yè)家或者董事會的充分信任和授權，或者企業(yè)家和董事會能容忍自己在創(chuàng)業(yè)時的一些錯誤和一個較長的投資回報周期，還有財務資源素質(zhì)等等。

典型的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者是這樣一類人，他們希望干一番事業(yè)，并獲得認可和經(jīng)濟回報，不甘于過平淡的職業(yè)經(jīng)理人的生活。但理性和常識判斷讓他們在邁出真正創(chuàng)業(yè)這一步時會顯得躊躇，因為離開企業(yè)從零開始創(chuàng)業(yè)風險重重，而且敗多勝少。但這些對現(xiàn)狀不甘心的職業(yè)經(jīng)理人也無法做好本職工作，所以企業(yè)主在管理這些“升級版”職業(yè)經(jīng)理人，為其提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)資源時，別忘了自己也需要進一步“升級”。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)=職業(yè)經(jīng)理人+企業(yè)家精神

美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15%的工作時間和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關的活動。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理層應給予其充分的行動和政策自主權，并指定高層領導與其保持聯(lián)系，隨時調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程中的內(nèi)部阻力。

這讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者沒有了后顧之憂，可謂吃下了定心丸。因為對于企業(yè)員工來說，“混日子”比“創(chuàng)新”要“保險”，是一種常態(tài)思想。中國企業(yè)常面臨著給予薪酬太低，而創(chuàng)業(yè)失敗又面臨過重懲罰的風險，那么經(jīng)理人寧愿在工作時選擇憑經(jīng)驗的“守”原則沒有大錯，也不見任何突破。

所以松下成功地為內(nèi)創(chuàng)者們解決了后顧之憂，并充分調(diào)動起他們的積極性，讓職業(yè)經(jīng)理人和員工一起過了把“老板癮”，達到了自我實現(xiàn)的目標，打破了“雇主”和“傭者”的界限，真正調(diào)動起了職業(yè)經(jīng)理人和員工的積極性，使員工真正有一種當家做主的感覺，從而不再一山望著一山高，堅定了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的信心和決心。

在過程中，真正將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制落實到位，會遇到不少困難。比如推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制后，如何將更加分散、獨立與扁平化的小組織之間所積累起來的創(chuàng)新資源有效整合起來，促使這些創(chuàng)新資源聚合成整個公司不可替代的長期核心競爭力。這將是每一個想要利用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來增強企業(yè)核心競爭力的企業(yè)需要長期思考和面對的問題。

當“升級版”的職業(yè)經(jīng)理人具備了企業(yè)家精神，并且把這種精神投注到企業(yè)中來，中國企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之路，才會走得更遠.

                                                            卓眾獵頭編輯    來源于中華工商時報

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