對于引進高管，獵頭公司是很有發(fā)言權的，畢竟他們大部分的時間都在和企業(yè)和高管打交道。企業(yè)要發(fā)展，人才不可少。除了內部培養(yǎng)的高管，從外部引進也是一個重要的途徑，不過高管作為企業(yè)的重要管理人物，在引入時一定要慎重。卓眾獵頭總結了以下需要記住的幾點：

　　一，引入時間

企業(yè)高層會探討什么時候引入人才比較好，早點還是晚點呢。如果企業(yè)出現(xiàn)危機、變革、或者意外的時候，早點引入人才比較好。公司到什么規(guī)模引入人才，這個問題也非常值得探討，如果現(xiàn)狀和你未來的發(fā)展目標明顯不相符的時候，盡量早點引入，越早越好，越晚引入到了后面代價會越高。如果站在未來幾年發(fā)展的目標來對比今天，覺得有不可逾越的明顯差距，那么早比晚好。但是如果公司體制還不夠健全，各方面還不夠成熟，內部人員也不夠 穩(wěn)定，過早的引入也不好。

二，互補性

如果一個團隊里的成員背景，經驗甚至是性格，年齡差不多，是非常危險的。如果沒有激進者，沒有保守者，這樣在做決策的時候很容易產生一片倒的現(xiàn)象，對于企業(yè)的發(fā)展肯定是不利的，要有多種聲音的出現(xiàn)，企業(yè)在做決策時會考慮的更全面，趨利避害，盡量減少風險。

三，融入團隊

引入的人才，他的性格，思維方式，做事方法是很難被改變的。他能不能放下，融入到團隊，給團隊帶來好的新的點子。其實融入是一個艱難的過程，很多的引入的高管，過不了這一步，帶來了很多不和諧，一件小事觸發(fā)一堆事情，更不利于公司和諧發(fā)展。

四，授權和分權

授權是把體系、目標和對應的責任交給他，但有些時候容易導致分權，比如公司來了個能人，就說右邊就給你了，左邊就歸我了。分權就會帶來對個人行為方式的差別，造成團隊分的更散。應該在總體授權的情況下，減少過分的分權。

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五，預期管理

當你引入一個人的時候，你也許聽過很多他的事跡，你覺得他的能力很強。但是到了公司之后，發(fā)現(xiàn)了他很多缺點，這就是一個預期的問題。我們要記住，懂得取長，人無完人。把合理的預期放到一個適當?shù)牡胤?，解決雙方的心態(tài)問題也是很重要的。

六，沖突處理

在公司里，出現(xiàn)沖突是在所難免的。對上，多寬容一些，如果不是為了自己的私利，就算冒犯了，就當修煉。對下，要支持，如果這個人在人格上沒有問題，而是處事方法有問題，也要堅決挺他，不然他沒法做下去，等到過后再來安撫他人。對于平級之間，部門有時會產生利益沖突，這個時候老總要出來建立他們的對話機制。

　七，情感管理

　　越高層，情感管理越重要。在非工作的情況下，平等寬松的條件下非工作的交流和感情關注，有時候不談工作，可能會解決他很大的問題。比如剛進公司的高管，需要渡過一定的適應期，一些平級的人可能不認帳，他有時會很孤獨，這時候要給予他一些非工作條件下的情感交流，這種情感交流會加速他融入的速度和時間。

總之，引入高管只是第一步，如何讓高管融入到企業(yè)，做到人才和企業(yè)的共同發(fā)展才是最重要的。