最新資訊
三支柱可能是HR轉(zhuǎn)型的最大障礙
過分執(zhí)著于三支柱，有害無益。
HR轉(zhuǎn)型的根本目的，是讓人力資源工作更有力地支撐業(yè)務(wù)。這其中的重要特征，就是人力資源的核心工作，緊密圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)展開。相對而言，將HR部門分為共享中心、專家中心和業(yè)務(wù)伙伴團(tuán)隊，這種表面上的調(diào)整，對于絕大部分企業(yè)來說都不是關(guān)鍵。
而且囿于種種限制，這個三支柱轉(zhuǎn)型，容易變成新瓶裝舊酒，換湯不換藥。
在近期一次尤里奇中國讀書會深的活動中，互動環(huán)節(jié)討論的話題之一，是HR三支柱的轉(zhuǎn)型和難點。我也曾將下屬地產(chǎn)集團(tuán)的人力資源組織按照三支柱的框架進(jìn)行調(diào)整，有這樣幾點感受：
1、共享小組的建立是比較好的切入點。盡管無法一蹴而就，但由于大部分HR對基礎(chǔ)人事工作非常熟悉，可以借助EHR平臺等工具的支持，逐漸將這些基礎(chǔ)工作收攏管理，提高人均效能。
2、專家小組的建設(shè)比較困難。這幾年接觸下來，一個基本的判斷是，大部分HR的工作還處于事務(wù)性階段，專業(yè)的HR比較少。由于專業(yè)能力有所欠缺，無法很好地扮演“專家”角色。
3、BP團(tuán)隊的建設(shè)最為困難。真正的HRBP業(yè)務(wù)伙伴，要求在HR（專業(yè)知識與技能）、B（業(yè)務(wù)熟悉度）和P（伙伴、咨詢、影響能力）三個方面都比較強(qiáng)，但現(xiàn)實中這樣的HR比專家更為稀缺。所以很多伙伴最終也只能扮演伙計的角色。
由于上述原因，原來理想的三角協(xié)作的初衷，將大打折扣，甚至根本無法實現(xiàn)。一旦不能“各司其職”，盡管表面上架構(gòu)有了很大變動，甚至職位名稱也完全改變，但結(jié)果只能是新瓶裝舊酒。將HR轉(zhuǎn)型理解為三支柱架構(gòu)調(diào)整，是典型的偽轉(zhuǎn)型癥狀之一。
如果按照三支柱調(diào)整不是應(yīng)該做的，那么企業(yè)應(yīng)該做些什么？
1、應(yīng)該將BP理解為思維和能力，而非某個具體的職位。
恰好近期有篇文章，邁瑞的HR負(fù)責(zé)人指出，尤里奇認(rèn)為提出HRBP這個職位是自己最大的錯誤。成為業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)該是對所有HR的要求，而不是僅僅對某一職位的要求。《高績效的HR》的參譯員中，有來自華為的朋友，昨晚也分享了一些實踐經(jīng)驗：盡管已經(jīng)是轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿，華為的HR職能直到今天，三個支柱之間的職責(zé)邊界依然是比較模糊的。這也是與尤里奇的觀點相互印證，在扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色當(dāng)中，需要每一位HR的轉(zhuǎn)變和參與。
2、應(yīng)該將精力放在提高HR的專業(yè)能力和業(yè)務(wù)意識上，尤其是HR的負(fù)責(zé)人，需要扮演好業(yè)務(wù)伙伴的角色。
HR的專業(yè)能力提升空間巨大。成為業(yè)務(wù)伙伴，并不僅僅意味著要成天趴在業(yè)務(wù)上。HR有很多本職工作，比如推動各個層級的管理者勝任自己的職位要求。
騰訊學(xué)院馬永武院長之前有個觀點，學(xué)習(xí)發(fā)展人員未必需要天天談業(yè)務(wù)伙伴、推動變革，扎扎實實把梯隊建設(shè)做好，本身就是很大的貢獻(xiàn)。非常贊同。
另外就是HR負(fù)責(zé)人要身先士卒。曾有一跨國咨詢機(jī)構(gòu)中國區(qū)負(fù)責(zé)HR轉(zhuǎn)型的合伙人聊天時說，在她看來，公司的中國區(qū)HR總監(jiān)，才勉強(qiáng)能算得上是BP。所言不虛。把責(zé)任壓到BP身上之前，HR最高領(lǐng)導(dǎo)者先做好業(yè)務(wù)伙伴。
縱觀國內(nèi)，阿里、華為對HRBP的定位都非常高，基本上借鑒了軍隊的思想，定位為政委、指導(dǎo)員。HRBP盡管被賦予了很高的地位，但實際上這種做法很難模仿。以阿里為例，這種對HR的定位來源于最高領(lǐng)導(dǎo)者的組織管理理念，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一個職能的范疇。另外，能夠做政委、指導(dǎo)員的HR人才，可遇不可求。BP團(tuán)隊的打造，需要一個長期的過程。對于企業(yè)而言，如果盲目模仿華為、阿里，將BP定位很高，往往結(jié)果是將HR架到火上烤，應(yīng)當(dāng)慎重。
返回 2015-12-08
粵公網(wǎng)安備 44030502007363號