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為什么有些老板做不到“放手過(guò)程，只要結(jié)果”？
為何老板做不到“放手進(jìn)程，只需成果”？司理人的“拿我是問(wèn)”確實(shí)能夠規(guī)避老板介入嗎？對(duì)話：都是干預(yù)惹的禍？
筆者：“你為何脫離××公司？”
司理人：“咳，甭提了，那老板……我正墨守成規(guī)地履行既定計(jì)劃，俄然老板插進(jìn)來(lái)評(píng)頭論足，而且不了解狀況，瞎指揮。你越不期望這么，老板越是干預(yù)，搞得底子無(wú)法干活兒。所以我挑選了脫離。”
筆者：“平時(shí)遇到這么狀況，你是怎樣處理的？”
司理人：“已然老板干預(yù)要管，那我就不論了。不然出錯(cuò)了，算誰(shuí)的？”
筆者：“那你這么做是不是要證實(shí)老板是過(guò)錯(cuò)的？等著看老板的笑話？”
司理人：“用事實(shí)說(shuō)話。我這么做是讓老板長(zhǎng)記憶，今后不再干預(yù)。”
筆者：“老板吃虧后，長(zhǎng)記憶了嗎？”
司理人：“要長(zhǎng)記憶就好了！這一點(diǎn)即是××老板的瓶頸。所以，××公司做不大。”
筆者：“那你說(shuō)老板該怎么做？是不是老板決議讓你做后就不必管了？”
司理人：“對(duì)！已然老板安排我做了，就不必管了，等著要成果即是了。”
筆者：“萬(wàn)一時(shí)刻到了，終究沒(méi)有完結(jié)預(yù)期的作用、有了大的閃失，該怎樣辦？”
司理人：“拿我是問(wèn)！”——司理人這時(shí)通常顯得很有時(shí)令。
筆者：“拿你是問(wèn)，問(wèn)啥呢？能問(wèn)出啥呢？”
這時(shí)大多司理人都會(huì)語(yǔ)塞。但也會(huì)有司理人牽強(qiáng)回答：“我以品格擔(dān)保。”
此時(shí)我惡作劇說(shuō)：“品格能作為擔(dān)保寫(xiě)進(jìn)合同文本嗎？”
對(duì)話：老板為何要干預(yù)？
筆者：“你想過(guò)老板為何要干預(yù)嗎？”
司理人：“不信賴！表面上信賴，事實(shí)上處處設(shè)防、盯梢、干預(yù)。”
筆者：“不信賴你啥？”
司理人思考后回答：“兩條。一是才能上不信賴，二是擔(dān)心我做啥四肢。但首要仍是才能上不信賴。”
筆者：“為何會(huì)產(chǎn)生才能上的不信賴呢？”
司理人：“大多數(shù)老板總覺(jué)得自個(gè)最高超，自個(gè)的才能最強(qiáng)！”
老板能不干預(yù)嗎？
人品好并不等于不需求束縛。對(duì)人品信賴疑問(wèn)，很多老板也認(rèn)同：作業(yè)司理人做到必定層面，人品上通常沒(méi)有啥大疑問(wèn)。但人品沒(méi)啥疑問(wèn)并不等于就不需求束縛和監(jiān)督。好人和壞人的區(qū)別就在于好人能夠自覺(jué)地恪守準(zhǔn)則的束縛和監(jiān)督，壞人是活躍地鉆準(zhǔn)則和監(jiān)督的縫隙，乃至損壞準(zhǔn)則。
發(fā)揮才能是需求條件的。才能信賴疑問(wèn)，則始終是老板重視的疑問(wèn)。然而在實(shí)際操作進(jìn)程中，曩昔的才能換了環(huán)境還能否發(fā)揮出來(lái)還有待于查驗(yàn)。作業(yè)司理人在A公司做得好，并不必定到了B公司就能做得好，至少你剛空降到一家公司，不會(huì)當(dāng)即如虎添翼，總需求習(xí)慣。所以，即便老板給了你充沛的授權(quán)也要對(duì)你的權(quán)力有一個(gè)盯梢維護(hù)的進(jìn)程。
一位A司理人空降到財(cái)物有10億的公司任總裁，就任當(dāng)天老板宣告了公司的作業(yè)歸A總管，但事實(shí)上老板都在背面干預(yù)。這并不是簡(jiǎn)略的對(duì)A總的才能不信賴，而是對(duì)A總的一種維護(hù)，一起也是一種對(duì)公司負(fù)職責(zé)的體現(xiàn)。試想偌大的一家公司，董事長(zhǎng)猛然不論，讓位于一位人生地不熟的空降司理人，豈不是開(kāi)世界玩笑？司理人進(jìn)入公司處于弱勢(shì)狀況，處于強(qiáng)勢(shì)的老板若不背面幫你一把，把你扶上馬送一程，必定會(huì)摔跟頭的。
有些司理人會(huì)說(shuō)：已然老板不放心，還不如不宣告讓我管。我說(shuō)不宣告讓你管，你連名義支撐都得不到，又何談理直氣壯呢？所以說(shuō)老板當(dāng)眾宣告，背面又干預(yù)，反而是負(fù)職責(zé)的做法。
老板干預(yù)的真實(shí)緣由何在？
老板為何會(huì)干預(yù)呢？
從上面剖析來(lái)看，是老板對(duì)作業(yè)司理人不信賴，似乎是老板的疑問(wèn)，其
實(shí)從作業(yè)司理人的視點(diǎn)剖析，也有兩大緣由。
榜首，作業(yè)司理人自身存在交流阻礙
實(shí)際中很多司理人不知道與老板交流，不會(huì)與老板交流，也即是只專業(yè)不作業(yè)，只會(huì)干事不會(huì)做人。這類司理人大多是專業(yè)技術(shù)身世，或從外企過(guò)來(lái)的，對(duì)干事內(nèi)行，但對(duì)人際聯(lián)系不內(nèi)行或許不太重視，所以存在兩大認(rèn)識(shí)誤區(qū)。首要，以為與老板交流沒(méi)必要，特別在應(yīng)當(dāng)尋求功率的民企不應(yīng)當(dāng)再來(lái)這一套。這體如今有些司理人與部屬交流還能夠，可是對(duì)待老板就不會(huì)交流，以為老板高薪請(qǐng)我來(lái)即是干活兒的，我沒(méi)有必要花費(fèi)那么多心思做些與事務(wù)不要緊的事。其次，以為老板應(yīng)當(dāng)自動(dòng)與司理人交流。以為老板高薪請(qǐng)我來(lái)，闡明我比老板牛，我跟老板交流降低了身份。這是心態(tài)疑問(wèn)，心態(tài)有疑問(wèn)干事必定出疑問(wèn)。事實(shí)經(jīng)歷通知人們：正本就任民企更應(yīng)當(dāng)重視與老板交流，因?yàn)槊衿笤谏L(zhǎng)開(kāi)展進(jìn)程中很多信息通道機(jī)制就沒(méi)有樹(shù)立起來(lái)或許混亂，你若不自動(dòng)與老板交流，老板底子無(wú)法取得信息。
第二，短少作業(yè)司理人的法律束縛機(jī)制
因?yàn)橹袊?guó)法律機(jī)制的不健全，如今商場(chǎng)化的公司，對(duì)作業(yè)司理人底子就沒(méi)有啥束縛，而國(guó)企對(duì)干部的束縛倒是適當(dāng)強(qiáng)的。因而，從辦理的視點(diǎn)看，民企老板相對(duì)于國(guó)企辦理者來(lái)說(shuō)，處于相對(duì)弱勢(shì)地位，老板出于對(duì)危險(xiǎn)操控的需求，因而一再干預(yù)部屬事務(wù)就成了習(xí)以為常的作業(yè)。
司理人怎么應(yīng)對(duì)老板干預(yù)？
找到真實(shí)的緣由就好辦了。詳細(xì)處理辦法，我稱之為“慢四步”，因?yàn)檫@四步每一步都不是急能辦到的，只能是文火，像wu曲的慢四步。
榜首步，干事前自動(dòng)與老板交流
司理人不只要與老板交流事務(wù)上的作業(yè)，還要交流非事務(wù)上的作業(yè)。不要看不起那些雜亂無(wú)章的作業(yè)，因?yàn)檫@些事可能與你做好事有說(shuō)不清道不明的聯(lián)系。打個(gè)比喻說(shuō)，老板要司理人干事比如拔掉一棵大樹(shù)，但假如不把樹(shù)根周?chē)亩淹燎謇砹?，你是拔不掉的?/span>
當(dāng)然還有些司理人以為這些雜七雜八的作業(yè)老板就應(yīng)當(dāng)替自個(gè)打理利索了，自個(gè)干干凈凈來(lái)干事。試想老板花高薪請(qǐng)你來(lái)是為了做成事，賺到錢(qián)，可老板請(qǐng)你來(lái)現(xiàn)已花了錢(qián)，你本應(yīng)當(dāng)為老板干事，憑啥讓老板來(lái)為你做作業(yè)？要是老板能夠擺平這些作業(yè)還請(qǐng)你干嘛呢？所以這些根底交流就應(yīng)當(dāng)由司理人來(lái)完結(jié)，必要時(shí)你能夠請(qǐng)老板協(xié)助你完結(jié)。所以“先刨坑，后拔樹(shù)”是作業(yè)司理人行事的準(zhǔn)則。刨坑是做人，拔樹(shù)即是干事。人做好了，事天然就做成了。
第二步，把自個(gè)的決議計(jì)劃轉(zhuǎn)化為老板的決議計(jì)劃
很多作業(yè)司理人自稱對(duì)比直爽，自個(gè)以為對(duì)的作業(yè)就敢于直言，強(qiáng)逼老板認(rèn)同自個(gè)的觀念。這就比如牛不喝水強(qiáng)摁頭，其成果有三種：一是要么牛直接把你頂死；二是牛喝完水后又把你頂死；三是牛的力氣大，直接掙脫了跑走了。不論成果是哪種，作為司理人都是失利的。正本，處理辦法很簡(jiǎn)略，即是想方設(shè)法把自個(gè)的決議計(jì)劃變成老板的決議計(jì)劃，把自個(gè)想表達(dá)的觀念最后轉(zhuǎn)一個(gè)彎讓老板說(shuō)出來(lái)，讓老板變成這項(xiàng)作業(yè)的決議計(jì)劃者。一旦老板做出決議計(jì)劃，老板必然會(huì)集結(jié)各種資正本促進(jìn)這件作業(yè)。假如是司理人做出的決議計(jì)劃，一切的資本支撐力度就會(huì)差遠(yuǎn)了，特別新就任的司理人必然會(huì)面臨各種資本支撐力度不行的尷尬。這是一門(mén)交流的藝術(shù)，一門(mén)做人的藝術(shù)，這也是避免老板半途干預(yù)的最佳辦法。
有些司理人通常會(huì)這么以為：老板已然花錢(qián)請(qǐng)我來(lái)，就應(yīng)當(dāng)聽(tīng)我的。此言差矣，老板花錢(qián)請(qǐng)你來(lái)，又聽(tīng)你的，花錢(qián)請(qǐng)個(gè)爺，全國(guó)哪有這種事？正本咱們應(yīng)當(dāng)這么了解才對(duì)——老板花了錢(qián)請(qǐng)你來(lái)，理所當(dāng)然你要聽(tīng)老板的，這才契合公正的商場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)準(zhǔn)則。但這并不阻礙你貢獻(xiàn)才智。你有必要把才智貢獻(xiàn)出來(lái)，讓老板來(lái)決議決議，然后你去履行。
第三步，自動(dòng)堅(jiān)持與老板的動(dòng)態(tài)交流
實(shí)際中很多司理人這么以為：老板一旦決議定了的作業(yè)，在干的進(jìn)程中就不需求與老板交流了，老板只等要成果即是了?？蛇@就像讓你替他人看仨月孩子，時(shí)期不允許孩子的爸爸媽媽有任何過(guò)問(wèn)，爸爸媽媽能不急嗎？通常老板不但要成果，還要重視進(jìn)程，十分重視進(jìn)程。假如你成心阻礙老板干預(yù)，那么老板必然越發(fā)想干預(yù)。為何老板必定要重視進(jìn)程呢？很簡(jiǎn)略，作業(yè)都是改變的，老板有權(quán)知道作業(yè)的進(jìn)程，便于及時(shí)調(diào)整。特別小公司老板，是十分重視小事的。因?yàn)槊考∈露加锌赡苡绊懙焦镜纳?jì)，司理人每一個(gè)細(xì)小的過(guò)錯(cuò)終究都是由老板來(lái)埋單的。一起又因?yàn)楣竞苄。芏酄顩r下，職工的“單子”老板是埋不起的。所以司理人應(yīng)留意及時(shí)和老板交流作業(yè)的開(kāi)展進(jìn)程，遇到疑問(wèn)及時(shí)讓老板做出決議計(jì)劃，保證老板對(duì)作業(yè)心中有數(shù)。特別是空降司理人，因?yàn)槔习鍖?duì)你的行事個(gè)性不太了解，你更有必要讓老板知道你操盤(pán)的進(jìn)程。即便老板對(duì)你干事已十分有掌握，或許老板清晰表明沒(méi)時(shí)刻重視此事，你也能夠換一種更快捷的手段與老板交流，讓老板了解和掌握全部作業(yè)的進(jìn)程。
第四步，老板俄然干預(yù)后，活躍合作，建造性干事
老板一向活躍支撐和推動(dòng)這項(xiàng)作業(yè)，你也竭盡全力在推動(dòng)作業(yè)，俄然老板決議不做了，或許改變方向了，或許老板曩昔一向沒(méi)有重視你正做的作業(yè)，如今俄然干預(yù)，在你看來(lái)是瞎指揮，亂彈琴，怎樣辦？這就像師長(zhǎng)正在交兵，俄然軍長(zhǎng)親臨前線指揮，師長(zhǎng)該怎樣辦？師長(zhǎng)僅有的做法只能是活躍合作，不然仗是無(wú)法打的。公司好像jun隊(duì)交兵相同，準(zhǔn)確的做法是老板半道干預(yù)，司理人首要考慮到應(yīng)當(dāng)合作老板作業(yè)。假如老板干預(yù)是準(zhǔn)確的，那就遵照老板的定見(jiàn)；假如老板的做法確實(shí)是過(guò)錯(cuò)的，乃至是亂彈琴，那就認(rèn)真地十分考究辦法地與老板交流，讓老板承受自個(gè)準(zhǔn)確的定見(jiàn)；假如老板仍是固執(zhí)己見(jiàn)，也不應(yīng)當(dāng)泄氣，應(yīng)當(dāng)改變辦法與其交流；假如辦法都用盡了老板仍是不回頭，仍不要泄氣，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)自個(gè)的盡力，把老板過(guò)錯(cuò)做法帶來(lái)的負(fù)面作用降到最低。這即是活躍地干事，建造性地干事。
俗話講，禍亂滔天方顯英雄本色，老板給你出了點(diǎn)難題恰是顯你英雄本色的時(shí)分，是你應(yīng)戰(zhàn)自我，并且是成果自我的時(shí)機(jī)，何必把它當(dāng)成是艱難和疑問(wèn)呢？
洋經(jīng)歷為何行不通？
有些在外企干過(guò)的司理人老拿外企的做法說(shuō)事兒，可真實(shí)施行外企的做法時(shí)又不靈，為何？大約兩點(diǎn)緣由：一是在外企你底子觸摸不到真實(shí)的老板，而只有同樣是作業(yè)司理人的上司，所以對(duì)作業(yè)的重視程度、對(duì)作業(yè)成果承當(dāng)?shù)穆氊?zé)都不相同。而在民企，則面臨的是真實(shí)的老板，是公司職責(zé)的終極承當(dāng)者。誰(shuí)身上的肉誰(shuí)知道疼。二是外企大多都現(xiàn)已歷史悠久，趨于老練，公司體系結(jié)構(gòu)都對(duì)比完善，團(tuán)隊(duì)免疫體系現(xiàn)已樹(shù)立，所以從信息的收集、決議計(jì)劃、傳達(dá)、履行、反應(yīng)、批改都現(xiàn)已趨于完善，即便老板不關(guān)心，體系自身、團(tuán)隊(duì)自身都能夠自個(gè)批改。所以在外企作業(yè)過(guò)的司理人千萬(wàn)不要容易拿外企的做法來(lái)套民企。
老板能拿誰(shuí)是問(wèn)？
正本，真像作業(yè)司理人自個(gè)所想的那樣，不許老板干預(yù)，讓老板只等成果，是不實(shí)際的。特別對(duì)一名空降司理人，老板不論不問(wèn)，是很難要來(lái)成果的。假如老板等不來(lái)成果怎樣辦？拿司理人是問(wèn)？在外企和民企是底子問(wèn)不出啥的……公司做沒(méi)了，司理人能夠拍屁股灰溜溜地走人，而老板則可能是叫每天不應(yīng)，哭地地不靈。公司都沒(méi)有了，還問(wèn)你干啥？還能問(wèn)出啥來(lái)？當(dāng)然，這作業(yè)在國(guó)有公司對(duì)比好辦，能夠給黨紀(jì)、政紀(jì)處分，能夠撤職、能夠判刑，可問(wèn)之處有很多。但在商場(chǎng)化公司，則只能靠老板自個(gè)對(duì)危險(xiǎn)的判斷和掌握。你說(shuō)老板不干預(yù)行嗎？
老板真的干預(yù)了嗎？
老板干預(yù)是從司理人的視點(diǎn)來(lái)了解的，正本從老板的視點(diǎn)來(lái)看或許并沒(méi)有干預(yù)。正本老板重視公司內(nèi)部的作業(yè)即是正常的，是自個(gè)份內(nèi)的作業(yè)，何談干預(yù)？司理人不讓老板干預(yù)自個(gè)正在干的作業(yè)，才是真實(shí)“干預(yù)”老板的作業(yè)，是錯(cuò)位和越位的體現(xiàn)。究竟，不妥老板不知道終極危險(xiǎn)是啥概念；究竟，職工只是職責(zé)的傳遞者，而不是職責(zé)的終究承當(dāng)者。特別對(duì)于砸地盤(pán)的司理人，老板有必要完全干凈利落地處理，不能使之成了氣候。當(dāng)然，若不是，老板在深化司理人正常事務(wù)時(shí)，也應(yīng)留意分寸和辦法。
返回 2015-08-28
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