最新資訊
何為“非暴力溝通”？
為何布景附近、實力適當(dāng)?shù)墓?，有的馬到成功，有的卻落花流水？很多的事例研討給出了答案，成功的公司也許會具有彈性靈敏的商業(yè)模式和反響敏捷的人才辦理模式，而失利的公司會存在亂用核算或是商品規(guī)劃差的疑問。但終究，一切的視野都會集于一點——交流。公司的勝敗取決于團(tuán)隊的交流機(jī)制是不是明晰、是不是賦有建設(shè)性。
雖然這看起來是明白明了，但正如聞名導(dǎo)師安·梅爾（Ann Mehl)和杰里·科隆納（Jerry Colonna）所說，“說話”和“交流”截然不相同。在給Kickstarter, Etsy, SoundCloud等大公司里的高層領(lǐng)導(dǎo)做過訓(xùn)練后，他們交融了很多堅實的人際交流竅門，即以“認(rèn)知、職責(zé)和同理心”為中心的“非暴力交流”，在如下的獨家訪談里，梅爾和科隆納將會與咱們娓娓道來“非暴力交流”是怎么協(xié)助眾多科技公司一步一步行進(jìn)的。
啥是“非暴力交流”？
假定你是一家創(chuàng)業(yè)公司前期團(tuán)隊的成員，天天要作業(yè)12-14個小時，一自個干著三自個的活，那么在跟搭檔交流作業(yè)時，你期望聽到哪種疑問？
你這周能完結(jié)這項作業(yè)嗎？
要這周完結(jié)這項作業(yè)的話，你需求哪些資本？
第一個是關(guān)閉性疑問。答案無非是“能”或“不能”，并不關(guān)心自個支付或是主意。你也知道自個要么答復(fù)準(zhǔn)確，要么答復(fù)過錯，這么的對話也許讓你莫名地嚴(yán)重、惡感，乃至發(fā)生防護(hù)心。
而第二個疑問歸于開放式疑問，發(fā)出的是濃濃的關(guān)心和支撐感。它等待的不是一個簡略的答復(fù)，而是想要了解更多有價值的信息。當(dāng)然，你仍是會默默地把活給干了，但你感觸自個受到了搭檔的尊敬和必定。
梅爾和科隆納都深諳精神力氣對創(chuàng)業(yè)公司的作用。“懼怕讓他人絕望”是創(chuàng)業(yè)公司的通病，他們懼怕資金用光，懼怕做出過錯的決議或是招進(jìn)來不合適的人。常年累積，這種焦慮感改動了他們的交流辦法。他們的言語變得簡略僵硬，他們的口氣變得苛求嚴(yán)厲，他們的說話內(nèi)容變得直戳要害。這么簡略粗獷的對話辦法終究使得其創(chuàng)業(yè)大計功虧一簣。當(dāng)我們被驚駭所牽引，就會問關(guān)閉式的疑問，而取得的也只能是關(guān)閉的唐塞的答案。
言語對舉動成果的影響力極大。恰當(dāng)運用或亂用言語，都會對平常對話帶來改動或許破壞性沖擊。 或許你不以為自個平常的言語帶有“暴力”因子，但梅爾卻目睹過用詞不當(dāng)帶給職場的悲慘劇。她說：“非暴力交流讓咱們重構(gòu)自我表達(dá)和傾聽他人的竅門，讓咱們學(xué)會經(jīng)過調(diào)查、感知、需求、答復(fù)他人的視點來進(jìn)行說話。”
“非暴力交流”又稱“賦有同理心的交流”，其目的是強(qiáng)化給予和關(guān)心的力氣。假如運用得當(dāng)，將會替代那些低效俗套的模式，構(gòu)成新的交流辦法。
“非暴力交流”有4個主要要素值得關(guān)心：
調(diào)查：看看其時發(fā)生了啥，他人都在說啥？在做啥？從客觀的視點，把這些場景通通記錄下來，不帶任何片面評判和感情顏色。比方“我聽到你問我...”或許“我看你想要...”
情感剖析：細(xì)判別自個的身體狀況，并用形容詞描繪你的感官體會。疼痛？懼怕？高興？憤恨？挑選與自個最直接相關(guān)的幾個詞，而不是暗射他人的描繪。由于當(dāng)自身的感觸被疏忽、被壓抑時，闡明他人的舉動阻止了你們的互相了解。因而，穩(wěn)重挑選。比方“我感觸十分疲乏，由于...”、“其時，它讓我覺得...”
需求：依據(jù)現(xiàn)已識別出的情感，列出相對應(yīng)的需求?？紤]“究竟缺了哪一種，讓日子這么不幸福”。是空間？感恩？平衡？支撐？接收？安全感，仍是歸屬感？在舉動前，先搞明白自個最需求的。比方“由于我很注重幸福感，所以我需求…”
請求: 請求和需求看似相同，實則不相同。“需求”是缺少的東西，而“請求”經(jīng)過某一種手法取得缺失的“需求”。一般狀況下，你會從他人身上尋覓，來豐厚自個的日子、作業(yè)、體會。相應(yīng)的，你有必要考慮他人的感觸和需求。而最佳的辦法即是換位考慮，即從自個的視點體恤他人的情感訴求。比方“我在想你能不能...”或“你是不是情愿幫幫我去...？”
科隆納再一次強(qiáng)調(diào)了第一步“調(diào)查”的主要性。經(jīng)過各種調(diào)查后，你往往會因各式各樣的情感而糾結(jié)不已，于是對自個的所見所聞發(fā)生了片面的評估，然后情不自禁得被它們所影響。科隆納指出：“需求留意的是，調(diào)查和評估幾乎同時發(fā)生。咱們或許會調(diào)查到一些表象，如‘Jane 開會遲到了，Jane 常常開會遲到’。這些都是正常的，但當(dāng)你再往深陷一點，‘Jane 完全不尊敬搭檔，底子沒把其他人放在眼里’。有了這么的主意，就現(xiàn)已從’調(diào)查’晉級為‘評估’。所以，調(diào)查即是調(diào)查，逗留在對現(xiàn)實的客觀認(rèn)知就已滿足。
或許，Jane 和她的老板對其開會遲到都心知肚明，這是一個客觀現(xiàn)實，但老板在開端批評 Jane 偷閑前，則需求給她一個解說的時機(jī)。
他也許會說，“每次開會遲到，我都以為你不能極好地按作業(yè)主要性辦理好時刻。”這么便給了職工更多的時機(jī)和空間，引進(jìn)新的內(nèi)容和信息?；蛟S她會說，“很抱愧，近來需求花時刻照顧孩子，但我以為這是私事，沒必要搞得人盡皆知。”當(dāng)把疑問闡了解以后，我們就能一同處理疑問了。
非暴力交流的目的是，強(qiáng)行我們刪去大腦主動生成的潛臺詞。梅爾以為，這些潛臺詞讓人戴著有色眼鏡看人想事，阻止了有用的作業(yè)和交流。與其評頭論足、咒罵責(zé)備，不如先鎮(zhèn)定考慮，然后再把深思過的主意表達(dá)出來。
有戰(zhàn)略地辦理抵觸
當(dāng)作業(yè)中發(fā)生了抵觸，我們趨于兩種處理辦法：
粉飾不悅，祈求作業(yè)能主動消失；
有話直說，一般言辭未加考慮過濾。
兩種答復(fù)辦法都是欠妥的。躲避疑問只會連累更多人，而草率盲目的“硬碰硬”則會讓星星之火開展成燎原之勢。
“有人的當(dāng)?shù)鼐陀袑α?，咱們要做的是學(xué)會怎么應(yīng)對。”
為了協(xié)助客戶沉著地化解對立，梅爾引薦了 A-E-I-O-U 抵觸辦理模型。與其他處理方案不相同，它的中心是爭論兩邊都有道理，每自個的舉動都有活躍正面的理由。
A-E-I-O-U 別離代表 Acknowledge（供認(rèn)）, Express（表達(dá)）, Identify（供認(rèn)）, Outcome （成果）和 Understanding （了解）。它能夠用來化解各種僵局：職工和老板之間，同輩之間，開創(chuàng)人之間。關(guān)于草創(chuàng)公司，這種辦法尤為受用，由于每自個都互相認(rèn)識、一同學(xué)習(xí)。不管公司歷經(jīng)多少風(fēng)雨，不管安排建構(gòu)怎么，職工與辦理者交流都應(yīng)該感到輕松自在。此外，找到其時扎手疑問的處理方案是終究方針。而要做到這一點，首要需求“對事不對人”。
梅爾主張，在著手處理扎手疑問前，先預(yù)備好可行的主張，這將有助于你堅持集中，并除掉不相關(guān)、不完整的解說。從另一層面來看，預(yù)備作業(yè)也暗示出你在為準(zhǔn)確的作業(yè)投入努力，這是好的開端。
A-E-I-O-U具體步驟：
Acknowledge供認(rèn)——（發(fā)現(xiàn)活躍的動機(jī)） ：假定爭論中對方同樣占理，企圖了解其的苦衷，并大膽講出來。通知他們，自個明白對方在企圖做對的作業(yè)，而且知道這種舉動背面的緣由。
Express表達(dá)——（你所看到的）：供認(rèn)你辨別的活躍動機(jī)，并說出自個的憂慮。學(xué)著用第一人稱表達(dá)感悟：“我以為 / 我感觸……”。假如你是在和諧一場紛爭，不如先請爭論兩邊站出來，讓其各花幾分鐘明白地表達(dá)自個的觀念和憂慮。
Identify 供認(rèn)——（提出處理方案）：明晰方針，提出主張，并說出自個想要到達(dá)的效果。試著用攻擊性較弱的言語交流。把“我想要”換成“我對比喜愛...”。向他人證實，你的方案能處理更多人的費事，而不僅僅是你自個的，由此達(dá)到一致。
Outcome成果——（展示優(yōu)勢）：想想假如要讓自個的反對者贊成你，需求啥？當(dāng)我們意識到某一舉動能帶來優(yōu)點時，他們的響應(yīng)就會愈加活躍。那么，你提出的方案有啥優(yōu)勢？別忘了，簡略的認(rèn)同往往是營建和諧的利器，一句“我賞識你的看法”或是“我欠你自個情”勝過千言萬語。
Understanding了解——（尋求反應(yīng)）：不管是為下一步達(dá)到一致，亦或是一同尋求備選方案，都無妨用這么的問句開場——“咱們能夠一同試下，看看它能否讓兩邊都受益？”。給其他人一個挑選的時機(jī)，而不是直接把決議拋給對方。
在 A-E-I-O-U 模型中，很主要的一點是一直以處理疑問為導(dǎo)向，以時刻堅持鎮(zhèn)定是第一要務(wù)?；钴S傾聽，消除分歧，從頭遣詞，讓一致變得通明。比方“我聽到你說的是...”、“假如我將你最大的憂慮了解為...你看對嗎？”經(jīng)過這么的辦法，來消除對對方目的和目的的誤解，也讓每一方都有時機(jī)表達(dá)出自個的心聲。
“就好像打網(wǎng)球相同，拿球的時刻越長，學(xué)到的東西就越多。”
三五輪內(nèi)取得勝利，關(guān)于網(wǎng)球運動員來說現(xiàn)已是很高興的了。同理，搭檔間也需求前前后后幾個回合后，才干磨合出好的處理方案。你不能等待疑問在一夜之間悉數(shù)處理掉。梅爾和科隆納都碰到過開創(chuàng)人世互不交流的狀況，運用 A-E-I-O-U 模型能夠給他們一個互相聊天的理由，并終究演變成健康、平常的交流。
付諸實踐：
一旦決議了改動公司內(nèi)部交流的空氣時，首要自個得一馬當(dāng)先。正式出臺一個全新的交流機(jī)制，未免顯得過于冒失、冒險、進(jìn)程導(dǎo)向，并且會糟蹋不少時刻。梅爾和科隆納主張，開創(chuàng)人自身就是活生生的比方，是最佳的典范，職工們跟著學(xué)習(xí)的速度會超乎幻想。
如下是改動交流辦法的幾個信號：
為每一項方案和方針設(shè)置明晰的預(yù)期，切忌單方面作過多地交流。
每次輔導(dǎo)結(jié)束后，讓搭檔重復(fù)一遍你所講的內(nèi)容，保證他們真的懂了。通知他們你的目的是提高自個轉(zhuǎn)述信息的才干，而非質(zhì)疑他們的了解才干。
盡早并經(jīng)常提示職工，歡迎他們在任何場合都勇于宣布觀念。你需求營建一個輕松和氣的空氣，讓我們勇于拋出新觀念，而不懼怕犯錯。
大方的表彰，當(dāng)職工表現(xiàn)出相似的交流舉動時，用正面的反應(yīng)強(qiáng)化交流竅門。
在與他人交流時，重視非言語交流。還記得“只調(diào)查，不評論”嗎？如此一來，對方會真切得感觸到你的重視和信賴。
梅爾說：“很多人都在心情激動或許言語尖刻的場景下，才運用非暴力交流。實際上，你能夠先在相似場景開端開端，然后逐步拓展運用范圍。”你能夠先在這么的情境下運用非暴力交流的辦法，慢慢地，你會不斷添加地用到他們。
假如你計劃樹立一種全新的交流機(jī)制來處理疑問，強(qiáng)烈主張裝備一個中心調(diào)解員。這自個能夠是導(dǎo)師、參謀、或許任何了解公司運作流程的中立方。由于當(dāng)一自個預(yù)備公開自個的心情和感觸時，需求有安全的緩沖空間，然后才干縱情發(fā)揮。
梅爾說，假如你發(fā)現(xiàn)自個處于中心人的角色，要保證給自個留點地步，切忌一切疑問一肩挑。相反，你需求向當(dāng)事人拋出疑問，引發(fā)他們獨立考慮，并說出自個的觀念和定論。如下是你保證各方站在同一陣線的幾個疑問：
你終究想完成啥？
你期望我供給啥協(xié)助，以便推進(jìn)你考慮出下一步？
你如今走的啥道路，背面是啥緣由？
你情愿把事先預(yù)備的對話跟我演練一番嗎？
不管你選用啥辦法引進(jìn)新的交流機(jī)制，都會遭受波折和反對。風(fēng)趣的是，那些交流最成疑問的人，反對得越是劇烈。一旦想到改動本來的說話辦法，就讓他們感到不自在，乃至勃然大怒。永久都會有這些破例主義者答復(fù)：“這辦法很不錯，但對我行不通。”
你能夠在小組討論中運用非暴力交流和 A-E-I-O-U模型，并用它們了解、判別抗拒者的心理因素。科隆納說：“當(dāng)反對者真誠地表達(dá)自我時，一般是他們看到了對自個優(yōu)點——‘嘿，我正用著呢，這玩意兒讓我能夠明白地說出我的主意，極好啊。’”
當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司不斷生長，開創(chuàng)我們也需求當(dāng)令調(diào)整更換新的東西和辦法。改動要趁早，這么一來，每一個新入職的職工都能直接感觸到在高質(zhì)量、通明的交流環(huán)境里作業(yè)——它現(xiàn)已成為公司文明的一部分。
“自我認(rèn)知是沒辦法教的，但卻能夠耳濡目染。”
前期的創(chuàng)業(yè)公司，鮮有時機(jī)搭建一套長時刻的三維交流機(jī)制?？坡〖{說，在傳統(tǒng)的二維文明中，我們普遍會先考慮隨后馬上舉動。而如今要再加一個維度：交流，考慮，再舉動。交流首要需求與搭檔樹立互相了解，然后再進(jìn)入下一步。
和諧交流的優(yōu)點
科隆納說：“當(dāng)草創(chuàng)公司遭受抵觸，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人世起了爭論時，一切的作業(yè)都開端不和諧，杰出的初衷被誤解，舉動成果也偏離了預(yù)期。你永久不要盼望一個不和諧的團(tuán)隊能做出好的商品。雖然總有破例存在，但關(guān)于前期團(tuán)隊而言，兩自個間出了對立，全部團(tuán)隊都會跟著遭殃。我們會挑選站隊，仿制過錯的舉動。”
梅爾說：“好的人際交往竅門與高彈性、滿足感和生產(chǎn)力休戚相關(guān)。我們開端感觸到其時的環(huán)境是最安全的，能夠容納一切軟弱和光禿禿的現(xiàn)實。假如公司能把這一切做出系統(tǒng)，那每自個就能夠把更多心思花在作業(yè)上了。”
交流給創(chuàng)業(yè)公司供給了根基和東西，以便于更合理的使用缺少的資本和有限的資金。“團(tuán)隊成員俄然開端打破堅冰、互相了解，作業(yè)也越發(fā)省心不吃力，生產(chǎn)力也大大提高。”科隆納如是說。“這并意味著抵觸和疑問不會東山再起”，梅爾說，“但你卻把握了交流的戰(zhàn)略和竅門。交流是一個長時刻持久的論題，而非一了百了的。”
有時候說話開了個好頭，但當(dāng)有一個不和諧的聲響發(fā)出后，就逐步跑偏失控。不要太憂慮，以下是幾則應(yīng)對的竅門，把論題從半路拉回正軌：
深呼吸、暫停、快速散步，都能徹底清空大腦，也給對話按下了重啟按鈕；
聊聊過去。跟搭檔一同，回想從前的困難，公司是怎么一步一步走到如今。簡略的懷舊使每個組員意識到自個是團(tuán)隊的一員，他們都肩負(fù)著同一個使命；想起上一次達(dá)到一致的時刻，也能加深情感共鳴，添加團(tuán)隊凝聚力。梅爾說：“跟搭檔聊聊舊事十分有用，比方說說內(nèi)部消化，回想漫漫長夜，想想為啥我們走到了這兒？為啥這個時刻點了還在努力作業(yè)？答復(fù)了這些疑問，你也就能把我們拉回到一條線上。”
慢一點，停下來，回頭看看來時的路，想想最初為啥而動身。團(tuán)隊的每自個也會被從頭喚醒。時而回望，才干瞭望得更遠(yuǎn)。
返回 2015-08-12
粵公網(wǎng)安備 44030502007363號