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可持續(xù)發(fā)展的絕招
思科上市后，兩個創(chuàng)始人立刻成了億萬富翁。思科今日的股價，是上市時的500倍。它前期的職工，只需在理財上不要太冒險，比如在互聯(lián)網(wǎng)泡沫年代買了許多網(wǎng)絡垃圾股（其時叫
網(wǎng)絡概念股），也成了千萬富翁或許百萬富翁。這些人在賦有了以后許多會挑選脫離公司去創(chuàng)業(yè)或許爽性退休。事實上，思科的兩個創(chuàng)始人自個現(xiàn)已挑選了這條路，脫離了公司。
一個成功的公司的前期職工是十分名貴的財富。他們通常是一些十分愛冒險的人，不然他們不會挑選參加新開辦的乃至是還沒有出資的小公司，他們技能和才干十分強，常常每個人能夠獨擋一面，由于前期的公司請求職工啥都得精干。他們一起對新技能十分靈敏，不然他們在許多新式公司中就不會挑選中那些日后成功的。可是，他們也有他們的缺點。他
們盡管長于開創(chuàng)，但不長于或許不肯意守成，而后者對于一個大公司開展至關主要。他們干事快，可是不行精細，由于在公司很小時，搶時刻比啥都主要。因而在公司開展到必定期間，他們會和新的管理層發(fā)生沖突 —— 新的主管會覺得他們不好管。這就好像打江山的人未必能治理江山。這些職工很可能自個出去開公司。而即使留在公司的這些前期職工現(xiàn)已家財萬貫，原先的動力也要大打折扣。因而，如何留住前期職工，并且調集他們的積極性，便變成了每一個上市的科技公司的難題。
其他，一個公司大到必定程度后，每個人的奉獻就不簡略表現(xiàn)出來，大鍋飯表象幾乎是全世界的通病。一些職工盡管有極好的主意，也懶得費功夫去推進它，由于自個多花幾倍的時刻和精力最多能多得百分之幾的獎金。偶爾出來一兩個人企圖推進一下，又會發(fā)如今大公司里阻力很大。因而，有些職工一旦有了好的主意，寧可自個出來創(chuàng)業(yè)，也不肯奉獻給自個的公司。這兩個問題在硅谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最佳的公司。
（以下是要點）
思科的方法很像在大帆海年代西班牙和葡萄牙國王對待探險者的做法。那時，包含哥倫布和麥哲倫在內的許多帆海家都得到了王室的贊助。這些冒險者，許多是亡命之徒，其帆海的意圖并不是為了流芳百世，而是為了實實在在的利益。他們和王室達到一種協(xié)議，一旦發(fā)現(xiàn)新的島嶼和陸地，則以西班牙或許葡萄牙王室的名義宣告這些土地歸國王一切，一起國王封這些發(fā)現(xiàn)者為那個島嶼或許土地的總督，并頒發(fā)他們征稅的權利。這么一來，西班牙和葡萄牙王國的國土就得以擴展。思科詳細的做法是，假如公司里有人情愿自個創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創(chuàng)業(yè)而不要到外面去折騰，而思科會作為出資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴展。而這些獨立的小公司的興辦者和職工，又能夠得到很高的回報。這么本來想脫離思科出去創(chuàng)業(yè)的人也就不用麻煩了，接著上自個的班，僅僅名以上換了一家公司。當然，假如這些小公司沒辦妥關門了，那么思科除了賠上一些風險出資的錢，沒有額外的擔負。這種做法不只調集了各種職工尤其是前期職工的積極性，也避免這些職工將來變成自個的對手或許參加對手的陣營。
思科自個發(fā)布的從 1993 年起的收買超越百起，這沒有包含許多小的收買。以 1999 年思科七十億美元的天價收買 Cerent 公司為例。后者自身即是由思科前副總裁 Bhadare 興辦
的，從事互聯(lián)網(wǎng)上數(shù)據(jù)傳輸設備制作的公司，并且在前期得到思科一千三百萬美元的出資。Cerent 的技能和商品顯然是思科所要的。事實上，從思科分出來的這些小公司比其它創(chuàng)
業(yè)的公司更簡略被思科收買。由于，一方面這些創(chuàng)始人最明白思科要啥技能和商品，也最了解思科自身的商品以便為思科量身定做。另一方面，他們簡略得到風險出資的支撐，由
于風投公司能看的清它們投的公司將來未來在哪里 —— 賣回給思科。所以，在硅谷一些想經(jīng)過新式公司發(fā)財上市和收買財?shù)娜?，當看禁絕哪個公司有發(fā)財相時，簡略的方法即是
參加那些思科人，尤其是思科高管和技能骨干開的小公司。這一招在千禧年的前幾年較為靈驗，當然這些弄潮兒還得讓人家公司看得上。
在思科，我們經(jīng)常會遇見自個“二進宮”甚者“三進宮”的搭檔。一個職工由于轉到思科支撐的小公司，從名以上講暫時不算思科職工了，可是跟著思科收買回那個小公司，這個
職工再次“參加”思科了。這個職工出去轉了幾年，回到本來的方位，可是卻家財萬貫了。
思科經(jīng)過這種做法，基本上獨占了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其它主要設備的技能。由于一旦有更新非常好的技能出現(xiàn)，思科老是能有錢買回來。假如說微軟是光禿禿地直接獨占商場，那么
思科則是經(jīng)過技能直接獨占了互聯(lián)網(wǎng)設備的商場。在通常人印象中，硬件生產廠家的贏利不會太高，可是思科的毛利卻高達 65%。不只在全部 IT 范疇大公司里排第二位，僅次于
微軟的 80%，并且遠遠高于通常人幻想的高贏利的石油工業(yè)（35%）。這種高贏利只要處于獨占地位的公司才干做到。
我們或許會問，已然思科這種方法證實有用，為啥其他公司學不來。當然這一方面由于并非一切公司的首領都有思科 CEO 錢伯斯（John Chambers）的胸襟和真知灼見，更主要的
是思科的基因使然。思科自個的創(chuàng)立即是用到了兩個創(chuàng)始人的職務創(chuàng)造。斯坦福大學其時盡管很想獨占“多協(xié)議路由器”的創(chuàng)造，可是最終很開通地和兩個創(chuàng)造人共享了這項技能。當然思科上市后，波薩克和勒納為斯坦福捐了許多錢，除此以外斯坦福還具有許多思科的股市，因而斯坦福和波薩克和勒納經(jīng)過思科的到了雙贏。正是如此，思科能做到寬恕職
工用自個職務創(chuàng)造開辦公司。其他，思科職工的創(chuàng)造，通常很難單獨變成一種商品，而有必要應用到現(xiàn)有網(wǎng)絡通信體系或設備中，因而它們最佳的未來即是賣給思科。所以，思科卻是不怕這些小公司將來反了天。
托爾斯泰講，幸福的家庭都是類似的，意外的家庭各有各的意外。在信息工業(yè)中，這句話要反過來講，成功的公司各有各的絕招，失利的公司卻是有不少共同之處。思科這種成功的做法，通常的公司是抄不來的。
返回 2015-08-10
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