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樹(shù)立個(gè)人影響力
大家經(jīng)常提到的說(shuō)法，就是“有位才能有位”，但是為什么自己辛辛苦苦做了許多事情反而沒(méi)有應(yīng)有的提拔或者認(rèn)可呢？面對(duì)這種不公平的現(xiàn)實(shí)，是不是真的只能忍氣吞聲，等著命運(yùn)之神降臨在自己身上呢？但是事實(shí)上呢？反而是許多并不怎么踏實(shí)干活的人，靠的是指使或指望別人幫忙的人最后反倒越來(lái)越得到組織的認(rèn)可和重要，升遷的比火箭還有快……難道這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己的真實(shí)價(jià)值嗎？難道領(lǐng)導(dǎo)被眼前的表象所蒙蔽了嗎？
如果自己是一個(gè)本本分分做事卻得不到重視、樹(shù)立不了威信的團(tuán)隊(duì)成員，在看到那些在干事上似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上自己的人捷足先得，肯定會(huì)有極大的不平衡，自然也就會(huì)“合情合理”的認(rèn)定自己所在的組織是缺乏公平性的。但是如果從TA交互分析心理學(xué)的視角來(lái)看待這樣一個(gè)過(guò)程，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種不公平的背后反而體現(xiàn)了組織管理運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的公平合理。
對(duì)于一個(gè)剛進(jìn)職場(chǎng)的人來(lái)說(shuō)，扮演好一個(gè)“乖孩子”的角色是最為穩(wěn)妥的選擇，尤其是在你不知道所處的環(huán)境里面究竟更加歡迎和認(rèn)可什么樣的新成員，因此“少說(shuō)話、多做事”的形象還是可以保持一下了。但是隨著時(shí)間的推移，身為團(tuán)隊(duì)成員就要慢慢調(diào)到自己體內(nèi)的其他幾種能量來(lái)與同事、領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行互動(dòng)了——起初至少要包括“自由型兒童”和“成人自我”，如果希望塑造自己的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，“控制型父母”角色也是特別需要的。
為什么要只呈現(xiàn)出“順從型兒童”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至適得其反的呢？因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)需要群體協(xié)作的組織來(lái)說(shuō)，真正有影響力的人反而不是那些踏實(shí)干活了的執(zhí)行者角色。其實(shí)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，影響力主要體現(xiàn)在關(guān)系建立、深謀遠(yuǎn)慮和權(quán)力威信這三個(gè)方面。
在建立關(guān)系方面，我們體內(nèi)的“自由型兒童”是極為重要的能量，因?yàn)橹挥挟?dāng)我們處在這種狀態(tài)的時(shí)候，才會(huì)跟別人有心與心的交流，才會(huì)把內(nèi)在真實(shí)的喜怒哀樂(lè)表現(xiàn)出來(lái)，這其實(shí)也就好解釋為什么所謂的“性情中人”反而會(huì)有更多的好朋友。
“成人自我”是特別重要的內(nèi)在能量，因?yàn)橹挥性谶@種狀態(tài)之下我們才會(huì)做到理性、邏輯的思考，所謂“泰山崩于前而色不變”的個(gè)人修為就是靠的這一內(nèi)在能量的支撐。其實(shí)在組織當(dāng)中，真正的“主心骨”也正是這種“成人自我”比較突出的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)模浣巧淳褪窃诒澈蟛俦P(pán)的書(shū)記、董事長(zhǎng)和投資人，要么就是在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中擔(dān)任智囊的顧問(wèn)。
為什么身為管理者需要有足夠高的“控制型父母”呢？這是因?yàn)楣芾碚叩娜蝿?wù)不同于前面提到的董事長(zhǎng)和顧問(wèn)，更多的是需要通過(guò)有效的管理行為把既定的戰(zhàn)略一五一十的落實(shí)到底，這也就意味著需要調(diào)動(dòng)各類(lèi)資源來(lái)達(dá)成既定的目標(biāo)，所以這個(gè)過(guò)程其實(shí)體現(xiàn)的就是一種“控制性”。雖然有時(shí)候我們也會(huì)抱怨某位領(lǐng)導(dǎo)脾氣大、不好相處，但是那種不怒自威的形象著實(shí)能把組織的績(jī)效給管理的井井有條。其實(shí)這也是手下員工雖然壓力挺大但是也不一定選擇走人的原因——只要忍得了，業(yè)績(jī)絕對(duì)差不了，薪酬待遇自然也就不會(huì)虧待了自己！
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