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為什么企業(yè)效益不好，而員工績效很高？
為什么公司效益欠好，而職工績效卻遍及都很高？這是個常常困惑中小公司的老板和人力資源部的疑問。
我曾經(jīng)遇到一個公司老總，職工數(shù)量大概200多人，在一次面談中他透漏說預備把在職的人力資源部司理換掉，讓幫忙給物色一個優(yōu)秀的HR，信息暫時對外保密。
細問之下，原來是對現(xiàn)任人資司理有2個方面的體現(xiàn)非常不滿意，首戰(zhàn)之地的是近幾個月公司經(jīng)濟效益下滑，但整體職工的績效得分仍居高臨下，查核體系不合理，職工短少緊迫感
，其次是老板開車在外出交通事故，居然被查出車輛逾期未年檢（他的行政部分也在人資部），讓老總窩了一肚子火，這才起了換將的心思。
不得不說這自己力資源司理在處理上面2件事上的反應速度真實太慢，比及老總不由得自個提出來，已然處在消沉被迫的位置。我們做人力資源的，不即是要處處防患于未然，把領
導想到的、想不到的都提前想到并逐個化解！No news is good news！
談到怎樣處理上面第一個疑問，我給這位老總提了幾個思路，大致收拾如下：
第一個，也是最要害和最有用的，即是從頭整理各崗位的查核目標。公司效益欠好而職工得分高，毫無疑問，查核職工的內(nèi)容沒有和查核公司的目標掛鉤，不只會出現(xiàn)上面的疑問
，假如在公司效益好時，職工的得分又該顯低了。遇到許多公司的中高層人員在寫方案時通常眉毛胡子一把抓，雞毛蒜皮的、無關痛癢的都能列到方案里去，當然這是在經(jīng)濟不發(fā)
達的內(nèi)陸地區(qū)，司理人的作業(yè)本質(zhì)相對較差的大布景下。從頭整理的優(yōu)點即是，抓住每個崗位的“痛點”，只保存最要害的、與公司經(jīng)營有關的目標、與崗位作業(yè)質(zhì)量有關的目標
。這么，公司的效益欠好，自己得分天然高不到那里去，車輛未按時年檢，這一項只能得0分。
第二個，考慮到許多中小型公司對基層職工的查核用的等級評分法，這種方法的優(yōu)點一起也是它被廣為詬病的地方，人為豪情要素過多，不行量化，對評分人本質(zhì)請求較高，最好
的應對手法即是強行等級散布，但這種方法要靈敏運用，比方散布等級的份額與公司效益主目標相關起浮，散布份額與查核得分參閱斷定等。
第三個，前面談到對評分人本質(zhì)請求高，那么要想方法進步評分人的歸納本質(zhì)和辦理技術。一千自己有一千種辦理個性，但總有一些共通的知識是能夠拿出來作為規(guī)矩，或許拿出
來溝通或討論的，通過這種思維碰撞，使兩邊都能迸發(fā)出漂亮的火花。
實際上，公司效益欠好時，我以為首先要研討的是怎么進步效益，怎么改善流程，而不只僅是想方法讓職工少拿獎金這種傷豪情的事?？冃Р楹梭w系在設計前期，就應緊扣公司經(jīng)
營和業(yè)務流程，而不是在疑問凸顯時再去彌補。假如疑問的確出來了，那就多想方法去完善，依然能夠使績效查核表現(xiàn)它應有的功用。
返回 2015-08-06
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