好的管理者不是選出來的，而是用出來的；如果用不出來，原因一般都出在老板這一邊：老板不信任，老板不授權(quán)，老板粗心大意，老板給自己留后路等等。

    缺少真正頂用的管理者，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問老板們：他們對自己的管理層滿意嗎？相信他們大都會說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個。”

    員工是沖著企業(yè)來的，但是能留下來發(fā)展成為好的員工，則是因為有好的管理者。頂用的管理者一定會培養(yǎng)出一群能干的員工，相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。

  于是，擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找頂用的管理者？通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘，二是內(nèi)部培養(yǎng)，然后擇優(yōu)選用。

   可是問題就出在這個“擇優(yōu)選用”上，不論用多少相面先生和多么科學的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業(yè)的需求。美國管理界有統(tǒng)計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內(nèi)部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰(zhàn)的40%。

   管理企業(yè)是門實踐的藝術。就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈永遠不會。這就是很多專業(yè)和行業(yè)都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來。

   因為管理者的通用性差。不像合格的醫(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉(zhuǎn)。

  更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養(yǎng)起來的，曾兢兢業(yè)業(yè)、能征善戰(zhàn)的管理者，今天也許變得馬馬虎虎、縮手縮腳，整個成了另一個人。原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現(xiàn)。

   于是，老板們在選擇管理者時永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心臟，任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術。在我任香港華潤創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事的十幾年間，我親自為14個企業(yè)挑選過總經(jīng)理。其中有幾次選錯過，不僅使公司的業(yè)務和團隊大傷元氣，也讓我自己處于走投無路、夜不能寐的崩潰狀態(tài)。

   為什么大多數(shù)老板們沒有意識到自己的錯誤，難道他們在集體推卸責任？其實他們并不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會意識到：“是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權(quán)利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀？”

  于是，老板們比拼實力的時候開始了——看誰能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使他們從一般的管理者變成頂用的管理者。

  老板的基因、出身、家庭、成長過程、生活環(huán)境、價值觀、修養(yǎng)，甚至老板的朋友圈子都會在這個問題上充分地表現(xiàn)出來。好公司的管理者在超水平發(fā)揮著，一般公司的管理者發(fā)揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計如何少干多掙。

  一個事必躬親的老板不可能培養(yǎng)出善于做決策的管理者。為什么？就像獨生子女一樣，從小到大在家長過度的呵護下成長，所有決定都是別人代做的，長大了甚至連離婚都要家長給出面！

  那有沒有能讓大多數(shù)老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢？很遺憾，沒有。因為正確的做法首先需要大多數(shù)老板改變自己的性格和價值觀，但這樣很難，所以優(yōu)秀的老板總是少數(shù)。

  首先，把你公司的后備干部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認，但其實心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拼出來的！就像美國民主黨總統(tǒng)候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最后一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。

  對管理者最好的培訓莫過于實戰(zhàn)！在一城一地的競選爭奪戰(zhàn)中，希拉里和奧巴馬都會鍛煉的比他們原來更堅忍、更包容、更全面，從而更能勝任總統(tǒng)的職位。相反，皇帝的后代則一代不如一代。

    因此，任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個直接缺點：

 一是，指定的接班人心理一定會發(fā)生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”?？墒切睦韺W告訴我們：必勝心理過強的運動員失誤率較高。患得患失的接班人一定會比平常心的管理者更多犯——要不過于冒險，要不過于保守的錯誤。

   二是，一旦事先確定預備隊，對那些沒有進入預備隊的多數(shù)管理者就是一個打擊：“我們再怎么努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟奇徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭，而企業(yè)的成功恰恰需要大多數(shù)管理者的共同努力和精誠合作。

   因此，讓大多數(shù)人感到公平的正確做法是：每個人都有機會登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營管理結(jié)果說話，不到最后一分鐘誰都不應該知道，他就是理所當然的接班人。這就是海爾所說的“賽馬不相馬”。因為一個公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。

    管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者？

    第一，他不會占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權(quán)，不論多大銀碼，除了合理的流程和制度的監(jiān)督外，絕不應該用人監(jiān)督人。否則，就是在懷疑他的誠信。

   第二，他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個管理者相信他是最好的莫過于給他權(quán)利。“天降大任”必須授大權(quán)；沒有大權(quán)，大任是空的；沒有大任，人怎么可能有擔當？可惜，授權(quán)這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數(shù)老板最難做的事。

  真正想獲得頂用管理者的老板每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費，這是培養(yǎng)管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓的，就像每個人都被家長警告過火會燒手，但誰沒有被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷，管理者同理。

  其實，信任和授權(quán)是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這么奇怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權(quán)是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論——人與人的關系互動往往導致期望成真。老板對管理者的過度防范往往會導致管理者真的背叛。
  

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