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為什么管理者自己會(huì)做，卻始終教不會(huì)下屬？
辦理者在教導(dǎo)部屬時(shí)，常常會(huì)面臨三大困境：一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無力；二是，自個(gè)能做會(huì)做，卻“教不會(huì)”部屬；三是，部屬“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，教導(dǎo)難以收效。怎么辦？
自個(gè)會(huì)做，卻教不會(huì)他人
在《交互式訓(xùn)練》一書中，作者哈羅德和艾瑞卡給咱們敘述了這么一個(gè)場景化小故事——
像做櫻桃派相同簡單
年輕人：奶奶，我喜愛吃你做的櫻桃派，你能通知我配方嗎？我可以自個(gè)做一個(gè)。
奶奶：好吧，我說說看。你需求許多面粉、一些糖、雞蛋和牛奶。
年輕人：需求櫻桃嗎？
奶奶：真是個(gè)傻疑問！當(dāng)然了，沒有櫻桃能做出櫻桃派嗎？
年輕人：多少面粉？多少糖？別的東西的用量呢？
奶奶：噢，我估量你大概需求三杯面粉……或許四杯？還有糖……讓我想想……你知道， 我不敢肯定，不是挺古怪嗎，我現(xiàn)已做了60多年櫻桃派了。
年輕人：你的意思是，你無法通知我怎么做櫻桃派，奶奶？
是啊，做了60多年櫻桃派的奶奶，竟然無法通知年輕人怎么做櫻桃派？
2014年9月，我在內(nèi)蒙古電信公司教學(xué)《部屬評(píng)估、鼓勵(lì)與教導(dǎo)》內(nèi)訓(xùn)課程。在課程接近結(jié)尾的情境模仿環(huán)節(jié)，我給學(xué)員列示了八個(gè)需求辦理者教導(dǎo)部屬的作業(yè)場景，其間一個(gè)場景是：“你是旗縣分公司負(fù)責(zé)人。你的一位部屬剛從技能崗位提拔到辦理崗位擔(dān)任部分主管；面臨部分作業(yè)，他老是自個(gè)沖鋒在前，事 事親力親為，卻不知道怎么通過團(tuán)隊(duì)的力氣達(dá)到方針。在隨后學(xué)員自編自導(dǎo)的景象劇中，兩位別離扮演上級(jí)和部屬的學(xué)員在一番問寒問暖以后，就開端進(jìn)入模仿教導(dǎo)環(huán)節(jié)了。全部進(jìn)程下來，咱們赫然發(fā)現(xiàn)：要想向這位部屬講了解“不要事事親力親為”以及“如何才能做到不親力親為”這么的道理，著實(shí)還挺費(fèi)勁（以下對(duì)話是其時(shí)實(shí)際演練進(jìn)程的簡化內(nèi)容）辦理者請(qǐng)求部屬不要“事事親力親為”部屬問：我不親力親為，那些活兒就沒人干了，怎么辦？上級(jí)答復(fù)：你要想辦法調(diào)動(dòng)你下面的人的積極性，“眾人拾柴火焰高”！部屬持續(xù)問：我讓他們干活兒時(shí)，他們要么心不甘情不肯，要么根本就干不好；我總不能硬逼著人家吧？上級(jí)持續(xù)答復(fù)：這里邊要考究辦法的，不能硬來！部屬反問：考究啥辦法呢？上級(jí)深思了一下，答復(fù)：比方，要跟他們講了解規(guī)矩，讓他們了解做這些作業(yè)正本即是他們的作業(yè)責(zé)任，還要教他們有用的作業(yè)辦法……部屬持續(xù)模糊：規(guī)矩我當(dāng)然也講過的，沒有用；教辦法，他們也記不住……就這么，一不小心，咱們的這位上級(jí)也成了櫻桃派故事中的老奶奶了！確實(shí)，無論是在柴米油鹽的平時(shí)日子里，仍是辦理者教導(dǎo)部屬的公司實(shí)習(xí)中，“自個(gè)會(huì)做，卻教不會(huì)他人”的現(xiàn)象可謂是層出不窮。
教導(dǎo)部屬的三個(gè)困境
近些年來，通過對(duì)部屬教導(dǎo)這個(gè)主題的深化考慮、調(diào)查與教學(xué)實(shí)習(xí)，我逐步發(fā)現(xiàn)，辦理者在教導(dǎo)部屬時(shí)，常常會(huì)面臨以下三大困境——一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無力。比方：當(dāng)發(fā)現(xiàn)部屬不長于帶隊(duì)伍時(shí)，就反復(fù)著重要學(xué)會(huì)授權(quán)、要打造高績效團(tuán)隊(duì)之類的原則性觀念；當(dāng)發(fā)現(xiàn)部屬作業(yè)積極性不高時(shí)，就跟他們講陽光心態(tài)、感恩心和責(zé)任感的重要性；當(dāng)發(fā) 現(xiàn)部屬與搭檔協(xié)作不暢時(shí)，就訓(xùn)導(dǎo)他們要改善個(gè)人交流、要有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；當(dāng)發(fā)現(xiàn)部屬呈現(xiàn)作業(yè)失誤時(shí)，就無不“恨鐵不成鋼”地責(zé)怪他們作業(yè)不用心……試想，相似的景象屢次呈現(xiàn)以后，對(duì)這些個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性大道理，部屬們（尤其是現(xiàn)如今的新生代職工）天然就要“審美疲勞”了；乃至于連有些辦理者自個(gè)，恐怕都要感到陳詞濫調(diào)、索然寡味了。一旦部屬的志愿呈現(xiàn)疑問，那終究的教導(dǎo)作用是必定不會(huì)好的。二是，自個(gè)能做會(huì)做，卻“教不會(huì)”部屬。這一困境，一般更多地呈現(xiàn)在那些因事務(wù)或技能拔尖而得到前進(jìn)的辦理者們身上。一方面，他們是事務(wù)或技能能手，當(dāng)看到部屬作業(yè)不力時(shí)，就很簡單習(xí)氣性地親身上陣來處理疑問，這反倒使 得部屬很難有前進(jìn)和生長的時(shí)機(jī)；另一方面，雖然“自個(gè)能做會(huì)做”，但并不代表他們現(xiàn)已把握了有關(guān)的系統(tǒng)化常識(shí)和辦法論，這就使得他們?cè)诮虒?dǎo)部屬時(shí)，極簡單呈現(xiàn)“只可意會(huì)、不可言傳”式的表達(dá)與交流妨礙，也因此而一直“教不會(huì)”部屬。三是，部屬“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，教導(dǎo)難以收效。試圖通過教導(dǎo)來影響部屬的主意并改動(dòng)他們的舉
動(dòng)，歷來都不是一件簡單的作業(yè)：你教導(dǎo)了，部屬也許根本就沒聽；聽了，也許沒懂；懂了，也許沒記??；記住了，也許不舉動(dòng)；行 動(dòng)了，或因了解不當(dāng)而舉動(dòng)“走樣”，或因遭受波折而挑選拋棄，或因安排和團(tuán)隊(duì)支持缺乏而“為德不卒”……如此這般地“衰減”下來，辦理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，你終究很難見到明顯和持續(xù)的教導(dǎo)作用；乃至于對(duì)有些“油鹽不進(jìn)”的部屬，作用還也許拔苗助長呢。三點(diǎn)啟示性的主張我曾屢次對(duì)公司和學(xué)員著重：辦理教導(dǎo)關(guān)于公司、辦理者和部屬有著“一箭三雕”的深遠(yuǎn)含義；久遠(yuǎn)來看，“讓辦理者變成教導(dǎo)師”理應(yīng)變成公司極具前瞻性的正確之選。但是，面臨著上述三大困境，辦理者又該怎么保證教導(dǎo)部屬的作用落地呢？ 對(duì)此，本文將提出三點(diǎn)主張和舉動(dòng)主張，以期可以啟發(fā)到辦理者和HR們考慮有關(guān)疑問。
一．在教導(dǎo)方針和含義上達(dá)到一致
這一主張包含兩個(gè)遞進(jìn)的關(guān)鍵。
首要，教導(dǎo)者要與部屬在以下疑問上達(dá)到一致：通過教導(dǎo)要處理部屬的啥方面的啥疑（或前進(jìn)他的詳細(xì)啥才能）？疑問處理（或才能前進(jìn)）到啥程度以及怎么衡量？處理這些疑問（或前進(jìn)有關(guān)才能）關(guān)于這位部屬的個(gè)人生長和作業(yè)發(fā)展的含義安在？其次，關(guān)于疑問或才能前進(jìn)點(diǎn)，教導(dǎo)者要進(jìn)一步清晰：你所秉持的核心觀念是啥？你希望部屬通過你的教導(dǎo)了解些啥以及采納哪些詳細(xì)舉動(dòng)？也即是說，辦理者只需心里先有“一本賬”——具有處理部屬特定疑問的體系化常識(shí)與辦法論，才也許關(guān)于部屬身上呈現(xiàn)的任何狀況做到靈活應(yīng)變。反之，假如辦理者并不了解究竟應(yīng)當(dāng)怎么應(yīng)對(duì)部屬的詳細(xì)疑問，而僅僅暫時(shí)性地根據(jù)個(gè)人歷、來給出一些零零碎碎的定見或主張，或許僅僅停留在說話竅門層面、僵硬地套用“傾聽-提問-區(qū)別-回答”的傳
統(tǒng)教練流程，那肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，乃至還有也許呈現(xiàn)一種十分差勁的狀況：部屬關(guān)于全套的說話竅門早已 了然于心，當(dāng)他面臨還難以將竅門性的東西“隱于無形”的辦理者時(shí)，心里會(huì)情不自禁一種背叛乃至惡感的情緒；一旦如此，那辦理者后續(xù)所施行的任何教導(dǎo)舉動(dòng)，都極有也許是毫無作用的。這就正如前文第一個(gè)事例中的景象：奶奶無疑是做櫻桃派的高手，但她卻并沒有將自個(gè)的制造經(jīng)歷轉(zhuǎn)化為櫻桃派的“配方與制造流程”常識(shí)。至于第二個(gè)事例，那位辦理者現(xiàn)已發(fā)現(xiàn)，部屬的疑問點(diǎn)是“事事親力親為，卻不知道怎么通過團(tuán)隊(duì)的力氣達(dá)到方針”。那么，他首要需求具有的體系化常識(shí)就應(yīng)當(dāng)是：辦理者究 竟應(yīng)當(dāng)如何做才可以“通過團(tuán)隊(duì)的力氣達(dá)到方針”。圍繞著這個(gè)常識(shí)點(diǎn)，他需求全部地把握辦理者完成辦理方針的流程；以后，他才可以根據(jù)這個(gè)流程、去對(duì)照部屬實(shí)際的作業(yè)進(jìn)程，然后發(fā)現(xiàn)部屬身上存在的詳細(xì)疑問；然后，才也許對(duì)其有關(guān)于性地施行辦理教導(dǎo)。再比方，假如某位辦理者希望通過教導(dǎo)可以前進(jìn)部屬的責(zé)任心和作業(yè)積極性，那他至少先要了解：究竟是啥因素在影響部屬的責(zé)任心和作業(yè)積極性？又有哪些詳細(xì)的舉動(dòng)可以促進(jìn)部屬在這個(gè)方面有所改善？這一整套思維及辦法論，即是這位辦理者在施行部屬教導(dǎo)之前就應(yīng)當(dāng)做到心中有數(shù)的“一本賬”。
二．承受“不也許一蹴即至”的實(shí)際
如前文所述，改動(dòng)歷來都是不簡單的。辦理者千萬別盼望，你的部屬通過一次或幾次教導(dǎo)就會(huì)一夜之間發(fā)作改動(dòng)，你也許需求滿足的耐性才能看到你付出汗水后的作用（乃至一直不會(huì)有作用）。“不也許一蹴即至”是辦理者在教導(dǎo)部屬時(shí)不得不承受的一個(gè)根本現(xiàn)實(shí)。
從這個(gè)現(xiàn)實(shí)出發(fā)，我想對(duì)辦理者給出三項(xiàng)舉動(dòng)提議——
一是，要想辦法找到適宜的教導(dǎo)切入點(diǎn)，并在進(jìn)程中隨時(shí)注意總結(jié)階段性作用，以及擬定兩邊認(rèn)可的里程碑式方針和“下一步舉動(dòng)計(jì)劃”。二是，要了解有些部屬的所謂“笨”，要能忍受部屬恰當(dāng)試錯(cuò)、或階段性地做得不到位、乃至呈現(xiàn)讓步的景象。
三是，要充沛尊敬不相同部屬的特性，長于發(fā)現(xiàn)部屬的點(diǎn)滴前進(jìn)，并及時(shí)地給予書面或口頭反饋（主張更多地采納正面鼓勵(lì)）。三．愛心、決心和責(zé)任感必不可少辦理者教導(dǎo)部屬的進(jìn)程，在某種程度上，就正如爸爸媽媽教學(xué)孩子相同，也需求辦理者在以下三個(gè)方面具有適當(dāng)?shù)娜宋那閼选?/span>
——要對(duì)部屬滿懷關(guān)懷之心
心里缺失愛的爸爸媽媽，關(guān)于孩子的教學(xué)一般是名利的，所采納的方式一般也是教條主義的；同樣的，不可以從“關(guān)懷部屬生長”的視點(diǎn)出發(fā)的教導(dǎo)舉動(dòng)，都極有也許流浪為浮于表面的說教和訓(xùn)誡，必然很難牽動(dòng)部屬的心里并影響他們的作業(yè)舉動(dòng)。在這種狀況下，部屬極有也許感覺到，自個(gè)不過是上級(jí)完成本團(tuán)隊(duì)成績的“機(jī)器/東西”算了；一旦部屬發(fā)作了這么的感觸，那就很難再希望你的教導(dǎo)可以發(fā)作預(yù)期作用了。——要信任部屬是情愿前進(jìn)和生長的假如辦理者一開端就先入為主地以為某位部屬是“扶不起的阿斗”，施行教導(dǎo)不過是迫于公司的請(qǐng)求、或僅僅是形式上實(shí)行一下辦理責(zé)任，那么，其終究的教導(dǎo)作用是必定不會(huì)好的。因?yàn)椋?dāng)部屬感覺到自個(gè)并不被看好和信賴時(shí)，他又怎么也許依照教導(dǎo)者的志愿來發(fā)作改動(dòng)呢！
——要肩負(fù)起對(duì)部屬生長的責(zé)任感單純的關(guān)懷和信任之心，對(duì)有些部屬而言，有時(shí)候是很脆弱的——他們有也許因此而失去了關(guān)于準(zhǔn)則、規(guī)矩與本身責(zé)任的敬畏之心。所以，辦理者還得具有前瞻的眼光，久遠(yuǎn)地肩負(fù)起對(duì)部屬責(zé)任感，并因應(yīng)部屬的特性、持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)更有用的辦理教導(dǎo)之道。退一萬步講，只需辦理者對(duì)部屬抱以關(guān)懷之心、信任之心以及激烈的責(zé)任感，只需他心里十分了解究竟要跟部屬交流啥（希望十分清晰和詳細(xì)），那即使他不懂得任何說話竅門層面的套路，即使他情緒對(duì)比粗獷一些，關(guān)于一些有心的部屬而言，其終究的教導(dǎo)作用也不會(huì)差到哪里去。說究竟，是不是可以有用地教導(dǎo)部屬生長，也是考量辦理者人文情懷的作業(yè)。
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返回 2015-07-18
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