導讀：

依據查詢，頂尖人才離任的最主要緣由包含：對薪資酬勞不滿意、覺得未受肯定、缺少生長的時機，以及公司辦理太差等等。把握這些也許要素后，雇主和主管就要開端尋覓各種能夠鼓舞人才留下的辦法。卓眾獵頭是深圳獵頭中的佼佼者，具有100多萬的高級人才庫，您企業(yè)人才解決方案的理想伙伴！

       一：供給挑戰(zhàn)性的使命：

讓頂尖職工有時機參加新使命，從中磨煉技術，發(fā)光發(fā)熱。新使命也許是各部分優(yōu)異級人才齊聚一堂、彼此商討的團隊方案，也可所以讓職工獨當一面的自個項目。不過，這種挑戰(zhàn)性使命有必要有良好的計劃，不然，正本要激起職工能量的新使命，反而會變成對優(yōu)異職工的賞罰。所以，應當保證新使命是按照職工的才能量身訂做的。

二：供給專業(yè)開展的時機：

為了培養(yǎng)高潛能人才，對安排現(xiàn)有的議題進行研究，而且向公司高層提出主張。這不光讓年青人才獲得開展，也讓公司得到解決問題的有用提案，一起進步了人才留在公司的志愿。

三：調整薪資酬勞準則：

薪酬是決議人才去留的一大要素。公司在計劃薪酬準則時，假如只注重職位、資格等非效果取向的規(guī)范，不以績效作為論薪計酬重要依據的話，通常留不住頂尖人才，尤其是年青人。一起，因為直屬上級是決議職工是不是情愿留任的重要要害，為讓主管們主動承當起更多職責，就應當思考在主管的方針中參加對下降職工活動率，尤其是對頂尖職工留任率的查核，而且使之和主管的獎金掛鉤，更有效地調集主管的職責意識。

四：供給金錢以外的福利：

留住好人才的要害，就在于主管對屬下有必要個別辦理，而非天公地道。獎勵職工的訣竅，就在于自個化：找出你的優(yōu)異職工最注重的無形福利是什么，再設法滿意他們。例如，有小孩的爸爸媽媽通常最想要彈性化的作業(yè)時間；年青人則偏心授權、對等的作業(yè)環(huán)境，以及很多的教導和鼓舞。

五：建立一個平衡的作業(yè)環(huán)境：

當作業(yè)需要開端影響職工的生活滿意度時，他們就會開端掙扎，對比會想要離任。能夠領會“作業(yè)與生活統(tǒng)籌”很重要、鼓舞均衡的公司，可讓職工的自個滿意度進步，一起也對比能夠達到公司的方針。

六：加強與職工交流：

與頂尖職工堅持率直、敞開、經常性的交流，非常重要。尤其在不景氣期間，主管更應當加強聯(lián)絡，來減輕屬下對公司、對自個將來的焦慮不安。率直奉告公司的現(xiàn)況與將來展望，信息分享得愈多，就愈能說服他們接受。

七：活躍辦理升官準則：

主管和人資部分應當推進公司內部的升官計劃，替職工計劃兩年一期的職業(yè)生涯開展。這種準則能夠讓頂尖人才不必再操心思索自個今后會得到如何的獎勵與成就，也對比不會想要另謀他就。在UPS公司的四萬多名主管里，超越四分之三的人（包含絕大多數(shù)的副總裁），最初都是從貨車搬運工開端做起的。

八：鼓舞內部活動與內部創(chuàng)業(yè)：

讓有愛好的職工轉任別的部分的作業(yè)，也是留住人才的一種辦法。別的，公司還可讓優(yōu)異人才在公司內部“創(chuàng)業(yè)”，既能夠得到職工的全力投入以及投入的效果，還能夠藉此訓練人才，并進步人才留下來的志愿。

九：給予應有的表彰與肯定：

這是本錢最低、卻最不常被運用的鼓舞東西。幾乎一切的公司都有表彰缺乏的問題，當你的頂尖職工成功完成使命時，你應當向他們道謝，而且讓我們知道他們的奉獻。表彰有必要很清晰，不要隨便敷衍一句：“你做得極好”，而是要說：“我要謝謝你為這個案件所支付的盡力，它讓我們部分的成績增加了25%，變成全公司榜首。”卓眾獵頭是深圳獵頭中的佼佼者，具有100多萬的高級人才庫，您企業(yè)人才解決方案的理想伙伴！