有人說處理是門科學(xué)，科學(xué)是慎重的有規(guī)矩可循在公司中可視之為原則。也有人說處理是藝術(shù)，多財善賈縱橫捭闔各顯神通。那么組織或公司究竟要怎么來管好呢？

 

一、原則化處理（處理科學(xué)）

 

國有國法、家有家規(guī)，沒有規(guī)矩不成方圓這些都是側(cè)重了原則化處理關(guān)于一個組織的重要性。但原則不是萬能的，在人心面前，原則是無能為力的，原則并不能完全“化”到人心去。員工來到公司，交出的是他的時間和勞動力，他并沒有交出他的情感、他的心。他做啥你有權(quán)力管他，但他想啥你卻無權(quán)力管。他上班的時分想他老婆，你是沒有方法去干與他的，因為你無法知道他在想啥。這便是原則的無法，是原則的禁區(qū)。

秦始皇是共同中國的第一個皇帝，所以稱之為始皇帝。他的共同離不開商鞅變法，商鞅在秦國實行了嚴(yán)厲的法制，才為秦國的健壯奠定了基礎(chǔ)。

說起商鞅的嚴(yán)厲，這個比方便可見一斑：商鞅時期的秦國國君的哥哥是員虎將，一同兼任著太子的師傅，年幼的太子固執(zhí)打死了大眾，按律當(dāng)割去太子傅的鼻子，但太子傅、國君唯一的親哥哥寧可砍掉自個的手臂，也不要割去鼻子，因為這是對他極大的凌辱。但商鞅毫不留情地割去了國君哥哥的鼻子，可見商鞅是一個實在大公無私的人。

這么一個無情無義的人，也不得不供認(rèn)：法不誅心。便是再健壯的法則，在人心面前也是無能為力的，人心不是靠原則能治住的。

如今中國的公司及處理家們都大力舉薦西式處理方式，正本西方法處理也并不是樸素的原則處理，他們是原則+宗教相聯(lián)絡(luò)來處理的。西方人的心是靠宗教來管住的，宗教并不歸于原則的領(lǐng)域，它只是一種崇奉。正因為有了宗教崇奉做基礎(chǔ)，人心靠崇奉的力氣得到共同和控制，原則才華在西方的各項事務(wù)的處理中表現(xiàn)健壯的效果。可以說，西方人宗教對人心的管控和原則對事務(wù)的管控是相得益彰、相得益彰的。理解明晰的是，西方人的原則處理也沒有完全“化”到人心的領(lǐng)域，原則也沒有“化”到管人的各個領(lǐng)域。

所以，原則處理是準(zhǔn)確的也是差錯的，因為它無法“化”到管人的各個領(lǐng)域，啥都靠原則來管是荒誕的。

公司中很多作業(yè)司理人可以稱之為原則主義者，便是抱著靠原則處理悉數(shù)的思想而在公司實踐中受阻，既給公司構(gòu)成了費事，也為自個帶來了災(zāi)害。

 

二、情面化處理（處理藝術(shù)）

 

很多文明不高的所謂的土老板正本憑著直覺就理解了上述道理，他們在長時間的社會實踐中積累了豐盛的與人心打交道的閱歷，這些管人心的方法，不是大學(xué)的MBA所能比照的，也不是一大摞的文件所能替代的，乃至這些方法簡直就沒有幾條可以成為文字成為原則的東西，但它們管用。這些老板們就靠著這些在中國撒播了幾千年的東西，把一群人挨近了起來，讓成百上千的人跟著他，創(chuàng)辦了公司。

這些方法的中心點便是“情面”二字。“情面”是與“原則”相對應(yīng)的一個詞，情面處理側(cè)重感應(yīng)、感動、感染然后服氣，而不是指令。側(cè)重付出和酬謝，又因為在這種付出和酬謝聯(lián)絡(luò)中，處理者一般是首要付出方，所以，他極簡略得到被處理者的認(rèn)同，讓被處理者發(fā)作酬謝行為。處理活動就在這種付出和酬謝的互動中，發(fā)作讓人意想不到的效果。這是靠外力的強行所達(dá)不到的效果。所以，情面處理在人心的管控中是能抵償原則處理之缺少的。

但情面處理一樣也不是萬能的，情面化處理也一樣是差錯的，它“化“不到作業(yè)的管控當(dāng)中去。因為假設(shè)作業(yè)的管控都靠情面來管，這就必定構(gòu)成干事的人將作業(yè)當(dāng)成對處理者的酬謝，而不是自個有必要結(jié)束的任務(wù)，當(dāng)他覺得處理者對自個不怎么樣的時分，他就會將作業(yè)大打折扣，作業(yè)的效果就得不到實在的保證。

并且很多人還會用自個的標(biāo)準(zhǔn)，來區(qū)分自個結(jié)束的任務(wù)對不對得起處理者，這么，當(dāng)處理者要批評、處置被處理者時，處理活動就很難進(jìn)行下去了。這種處理方式用在管事上面就成為了一種求著部下干事的處理了，明顯，作業(yè)只會越管越糟。

綜上所述，人心的管控靠原則也是無用的，西方人靠宗教，中國人靠情面。作業(yè)的管控靠情面也是不行的，有必要靠原則。情面與原則各管一塊，分而治之。相互都不要企圖替代對方，都不要“化”到對方的領(lǐng)地里去。相互配合，相得益彰。

從這種意義上來說，情面化處理與原則化處理都是錯的，情面處理與原則處理的聯(lián)絡(luò)，各清閑管人與管事上分隔表現(xiàn)效果，這才是有用的處理。所以，人事分隔管就成為了處理活動有用進(jìn)行的底子條件。

 

三、人事分別才便于構(gòu)成有用的處理方式

 

一般來說，受過高等教育的作業(yè)司理人比照傾向于原則處理，他們拿手做流程、定職責(zé)、搞獎罰。而絕大多數(shù)老板，特別是文明不高的老板，都比照傾向于情面處理，他們拿手籠絡(luò)人心，贏得員工信任，讓員工出于感恩之心努力作業(yè)。

理解了情面處理與原則處理的束縛后，我們便不難理解這兩種人的束縛了。明顯，司理人更拿手于管事，老板則更拿手于管人，事實上很多公司就出現(xiàn)了這么兩種態(tài)勢。詳細(xì)作業(yè)一般是司理人在管，而人心的處理、團隊的管控則一般由老板擔(dān)任。這當(dāng)然是一種志向的分工了。

但也有的公司沒有這么好的命運，老板一直找不到志向的司理人，所以只好自個一肩挑，既管人，又管事，效果一個情面化處理搞下去，搞得公司內(nèi)部像是一幫江湖朋友，聯(lián)絡(luò)好得不得了，但作業(yè)卻壞得不得了。

原因安在？老板只會搞情面處理，作業(yè)也用情面管，畢竟效果只能如此。這里邊最為可笑的是，竟然有些老板還以為自個情面處理的思想沒有問題，只是部下不懂得干事算了，教他們干事或是找些精干的人就處理問題了。

用情面處理的方法管作業(yè)，再見干事的人也會不細(xì)心做，因為沒有實在的壓力，誰愿意辛苦干事？在沒有標(biāo)準(zhǔn)的情況下，任何人只需做點事就以為對得起你老板了這是正常心思。

也有些作業(yè)司理人，以為原則能處理悉數(shù)，效果搞得公司原則不少，人心失控，處置滿天飛，人員猛丟掉，傲慢的作業(yè)司理人還不知道自個錯在哪里。錯在以為原則萬能。

有些作業(yè)司理人身世的人去創(chuàng)業(yè)做老板也會犯這么的錯，他們用作業(yè)司理人的心態(tài)構(gòu)成團隊，公司還不大，人心還不齊，就訂立很多條條框框，與員工同處，處處估量著在員工身上的投入產(chǎn)出，效果生意還未見起色，骨干卻走得差不多了，畢竟只得敷衍了事。

所以，管人、管事有必要分別，兩種方式，分工互補，才華構(gòu)成志向的處理方式。

 

管人和管事需要不一樣的方式，管人需要情面，管事則需要流程（即原則），情面意味著含糊、活絡(luò)、寬恕，流程意味著明晰、呆板、較真，所以，我們應(yīng)當(dāng)把人和事分隔來管：讓領(lǐng)導(dǎo)來管人，流程來管事。

實施領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事往后，人和事相對分隔管了，公司在作業(yè)上強化原則處理，不會動不動就牽扯到人，不會讓全部處理層惶惶不行終日。領(lǐng)導(dǎo)層安穩(wěn)，處理的改動才華持續(xù)地做下去。如果某個處理為了維護(hù)自個的自個實力，不顧公司利益，我們需要動他，也不會影響到作業(yè)，因為下面這些人干事是按流程在做，他們不需要事事請示領(lǐng)導(dǎo)。

一個公司改造真要成功，老板必定要介入，介入啥呢？不是介入流程討論，不是介入表格擬定，而是介入對處理權(quán)力的束縛。只是靠流程是不行的。所以，改造要成功，要有人保駕護(hù)航，這自個是老板。當(dāng)然，也包括高管。史上最成功的變法中這段話讓人慨嘆君臣間誠心誠意：秦公：“信君如信我，終我終身，絕不負(fù)君！”商鞅：“公如青山，我如松柏，粉身碎骨，永不相負(fù)！”

要想改造成功老板和高管在理念上要共同，要同舟共濟，為改造掃平妨礙。當(dāng)下面那些司理們、主管們動不動就違背流程的時分，要告訴他們：你們要懂得新的游戲規(guī)矩——流程大過總司理，原則大過董事會，這便是新的游戲規(guī)矩。

 

1、老板帶隊來管人

 

因為每個公司必定要有一個精神領(lǐng)袖。華為任正非、海爾張瑞敏、格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。珠三角很多比照出名的公司，它們的勝敗的都可以說明這一點?？讫埵且粋€明顯的比方，潘寧走后是王國端，然后是徐鐵鋒，再往后是顧雛軍，畢竟科龍被海信收購。這一路科龍走得險象環(huán)生，跌跌撞撞。為啥呢？便是因為潘寧這個精神領(lǐng)袖一走，團隊凝聚力丟失，人事騷動，人心不穩(wěn)，成果下滑。

一個健壯的公司，一般有一個象征性的人物。

 

2、有些橫向來管事

管事要靠功能有些，而不是行政這條線。如質(zhì)量管質(zhì)量、財政管錢、庫房管物品等，通過功能有些來管事，并明晰他們的責(zé)、權(quán)、利，這么才華構(gòu)成橫向制約，人人有事做、事事有人管。

3、鴻溝理解、避開騙局

 

法不誅心，觀其行也，管事者不管人的準(zhǔn)確意義是不管人的主見管他的舉動，也便是管他做的事。

一個組織假設(shè)能實在做到人事分別，領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事的主張，并搭建起“老板帶隊來管人”、“有些橫向來管事”、“鴻溝理解、避開騙局”的人事分管的底子構(gòu)造并加于實施，最起碼就可以算一個合格、正常作業(yè)的組織了，假于時日能取得成功也是瓜熟蒂落的事了。