和管理者談天，在談到職工缺少哪些才華時，得到的普遍答復是：“咱們期望職工能獨立考慮，而不只僅是聽從命令。”宣布這樣的訴苦后，管理者紛繁宣布言論，傾訴當今的國際改動得太快，使他們無法猜測客戶的需求，或許傾訴競賽對手是怎么步步緊逼，競賽劇烈。管理者得出結論，企業(yè)要想興旺發(fā)達，乃至是保持生計，僅有的將來是發(fā)掘能與客戶一起創(chuàng)造價值、并不斷進步事務才華的職工。

呈現(xiàn)這個疑問，一點也不令人驚奇。在曩昔100年的絕大多數(shù)時日里，管理者選用的首要運營形式是斷定一個最佳流程，或許說至少是十分好的流程，然后讓職工墨守成規(guī)地遵循這一流程。為應對這一需求，企業(yè)會推出很多的訓練項目，以培育職工的批判性思維才華和流程改善才華。

這些行動一向朝著準確的方向行進，可是，光有這些行動是不行的。假如企業(yè)期望職工不只僅帶著手來作業(yè)，還要帶著腦子來作業(yè)，那么，需求對作業(yè)進行從頭規(guī)劃，以使職工——

（1）有權利決議怎么履行作業(yè)任務，

（2）獲得個別身份認同，

（3）自行安排時刻。

給予進程處理權

第一步即是讓管理者向職工下放自行處理決議權。咱們一而再再而三地聽到管理者訴苦其職工不會獨立考慮。可是，這些管理者也會因職工不服從指示而施予懲罰。為防止犯下這一過錯，管理者需求將進程和成果分而視之。這就意味著，管理者需求闡明超卓的作業(yè)是什么姿態(tài)，此類作業(yè)不會破壞流程的一切要素。豐田（一家日本的轎車公司）就因完成了這種平衡而備受矚目。管理者應當規(guī)則詳細的作業(yè)成果，然后等待職工在作業(yè)進程中不斷改善、不斷完善。這一行動也被十分有效地用于軟件和醫(yī)療范疇。

在全部作業(yè)進程中對職工施以援手，一起繼續(xù)讓職工對作業(yè)成果擔任，這對獲得杰出成績而言是十分有利的。此舉保證了當疑問發(fā)作時，能讓最接近疑問、最了解情況的人（這些人也很可能是疑問的制造者）進行處理。需求注意的是，管理者仍需指定詳細作業(yè)流程（上述說到的轎車、軟件和醫(yī)療范疇即是如此），可是，職工能夠自由地嘗試進行些改動。

在對作業(yè)進程進行控制的條件下，職工能夠繼續(xù)展開、不斷學習。PwC對Millennials的作業(yè)場所進行的最新查詢顯現(xiàn)，公司從職工那里獲益最多的不是賺取了更多的鈔票（這僅排在第三位），而是展開訓練和給予展開空間。因而，向奮戰(zhàn)在一線的職工下放處理決議權，將有助于進步職工的參加度和提高作業(yè)成績。

個別身份認同

為充分發(fā)揮職工的聰明才智，企業(yè)需協(xié)助職工在作業(yè)中獲得身份認同，尤其是，企業(yè)應當讓職工在作業(yè)中展現(xiàn)出最實在、最完滿的自我。為探求這一主意，咱們和Wipro進行了一項現(xiàn)場實驗。和很多公司相同，Wipro的新職工訓練均依照傳統(tǒng)習俗圍繞著公司的法令、法規(guī)和前史展開。新職工訓練對職工而言可能是一段壓力重重的日子，這個安排化的辦法好像十分有意義：職工只需學習怎么讓自個的行動方法契合既定規(guī)范?？墒?，這一進程的缺陷即是，其一般使職工在作業(yè)中喪失了個別認同感，逐步與作業(yè)脫離。

咱們對新職工訓練進程進行了小小的調(diào)整，以期探明假如將重心從企業(yè)轉(zhuǎn)移到自個會發(fā)作如何的改動。在新職工訓練流程第一天的一個小時中，咱們需求Wipro的新職工考慮并寫下“當他們發(fā)揮最大才華的時分，他們以為自個是誰”，以后，依照這個方法排隊向他人做毛遂自薦。在第一天結束時，咱們向新職工發(fā)放印有他們名字的衛(wèi)衣和徽章，以此著重他們的自個主體認識。咱們選用另一個小組和他們進行對比，咱們不只創(chuàng)建了一個對照小組（該組成員承受公司的慣例新職工訓練流程），還創(chuàng)建了一個安排小組（該組成員在公司會集訓練一小時，并收到印有公司名稱的衛(wèi)衣和徽章）。

以后，咱們在隨后的七個月對這些職工進行跟蹤查詢。咱們發(fā)現(xiàn)，與對照小組和安排小組的成員比較，獲得個別身份認同的職工不會脫離公司的可能性要高出了20%，他們也在客戶效勞中獲得了較高的分數(shù)。清楚明了，在訓練的第一天略微著重一下個別身份，就能夠獲得這么好的作用。盡管這些職工在供給客戶效勞時仍需恪守企業(yè)的既有規(guī)則和流程；可是，他們已準備好在作業(yè)中充分發(fā)揮自個的才華。

這對經(jīng)營決策造成了巨大影響。在一項尚未揭露宣布的研討中，沃頓商學院的Adam Grant教授發(fā)現(xiàn)，作業(yè)重塑（即對職工的實際作業(yè)進行重塑）能夠提高成績、增強幸福感。給予職工個別身份認同感，哪怕只是在公司設定的范圍內(nèi)，也能非常好地提高職工的參加度。

自行安排時刻

咱們進行的上述查詢標明，Millennials從職工那里獲益最多的是給予職工展開空間，而賺取贏利僅排在第三位。那排在第二位的是什么呢？時刻！不斷增加的職工在探尋一種適宜的方法，以支配自個的時刻。眾多最具立異性的新式公司紛繁圍繞這一條件樹立其完整的運營形式。

以Uber和Airbnb為例，它們選用彈性作業(yè)制，以便于職工供給效勞。相似的，設置了客戶效勞中心的公司也憑仗這一優(yōu)勢來招引職工。例如，LiveOps是一個虛擬客戶效勞中心，其職作業(yè)為獨立承包商為客戶供給效勞。美國運通和捷藍航空等公司也充分利用這一靈敏的勞動力資源。

即便職工需求到現(xiàn)場處理事務，但仍可選用許多方法以便給予職工更多的彈性作業(yè)時刻。與進程處理權（包括問責制）相結合，彈性作業(yè)制有利于職工探究怎么在平衡公司和自個日子的范圍內(nèi)非常好地完成需展開的作業(yè)。彈性作業(yè)制不只進步了職工的參加度，還使職工愿意為實現(xiàn)自個就改善作業(yè)做出的許諾而在作業(yè)上花費更多的時刻。清楚明了，在某些職業(yè)選用彈性作業(yè)制是件輕而易舉的事情，但某些職業(yè)則不然。例如，零售商店需求職工時時刻刻為顧客供給效勞，因而選用彈性作業(yè)制并不便利可行?？墒牵幢阍谶@種情況下，公司也能夠通過允許職工同他人換班，以此使職工的作業(yè)時刻變得較為靈敏。

在將來，事務必定會朝著需求具有較強的適應力和動態(tài)性這一方向展開。職工需求具有獨立考慮、快速反應的才華，而非僅僅聽從命令。盡管進行相關訓練十分重要，可是，給予職工進程處理權、個別身份認同感和自行安排時刻，關于企業(yè)的成功而言也是同樣必要、同樣重要的。

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