第一步：確保價值觀清晰且貼切

    在衡量文化和價值觀之前，需要確保員工都明白這些文化和價值觀。筆者了解到，大多數(shù)公司的價值觀都不過是通用列表上一些語意不清的詞語，沒有人會反對這些詞語，但恐怕也沒有人懂其含義。要確保員工明白您的價值觀含義，即他們可以輕易識別出與價值觀不符或相符的行為和決策，就需要對價值觀進行清晰的表述

第二步：拋棄無用的文化尺度

    有些公司會使用記分卡來衡量與價值觀或文化有關的任何事情，但結果卻并不理想。1996年，零SOU商西爾斯（Sears）急切地想要改進其傲慢和固步自封的文化，于是他們創(chuàng)立了新的價值觀——“三個P：熱情 待客（Passionforthecustomer）、員工增值（Peopleaddvalue）、績效領導 （Performanceleadership）。”他們對文化的衡量基于員工參加其“文化振興培訓”的比例，這個方法沒有取得好的效果。

另一個衡量文化的常見尺度是對員工進行調(diào)查，檢驗他們是否明白和支持價值觀——當然，如果他們想要保住工作，則一定會給予肯定的回答！筆者通常看到的一 個常見但毫無用處的文化尺度是計算與價值觀/文化有關的交流次數(shù)。

第三步：創(chuàng)建衡量文化的幾個緯度

    邁向維持和改善文化的第一步是擁有準確的文化衡量方法。然而，請勿浪費時間在價值觀培訓、會議、海報和錢包卡片上。如果要衡量公司文化是否被員工所接受，可參考以下緯度：

    知悉：員工是否清楚您的價值觀內(nèi)容，他們能夠識別出您的行為和決策是否符合這些價值觀？這個方面最好通過匿名測試來進行衡量。您不是衡量個別員工，只是衡量價值觀傳達的效果如何。

認知：通過匿名調(diào)查或由公司外機構在工作場所外主持的焦點小組，收集有關公司真正價值觀和文化內(nèi)容的觀點。問題應當集中于確定真正的價值觀和優(yōu)先次序， 而不是陳述的 內(nèi)容。

行為：與價值觀有關的正確和錯誤決策事件以及員工行為。

    這三個方面中每一個方面的相對重要性和各類數(shù)據(jù)的完整性，為其指定百分比權重。每個季度至少進行一次文化衡量，也是很重要的。

成功的公司在招募人員時會通過行為性面試來確定該人員的價值觀和性格特點。其他公司則會利用社交媒體來向潛在的員工傳達其文化和價值觀，這樣，他們就能夠吸引那些擁有相同信念和價值觀的人。

盡管文化難以捉摸，但卻需要加以衡量和管理，以幫助您達至成功。您的競爭對手永遠無法復制的可能就是您的文化，因此，文化可能是巨大的競爭優(yōu)勢。

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